全球最创新公司竟是中国冰箱厂商!

2016-02-01 12:55:33来源: 商业周刊
    2015年Thinkers 50第一次开出理念实践奖(Ideas into Practice Award),颁给应用创新管理模式的企业。得奖者不是硅谷的科技创业家、也不是当红的共享经济服务龙头,竟然是中国家电制造商海尔。
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海尔CEO张瑞敏(图片来源:法新社)

你可以想象吗? 原本,这个中国品牌排名第一的家电商,就如同鸿海般,是个组织分工精细、军令严明的8万人企业。

现在,海尔竟然把整个公司拆成两千个小团队自主管理。 它几乎把经营阶层都“消灭”,整个公司架构从大型的金字塔颠倒成倒金字塔。 这些小团队形同一个个独立的小公司,每个团队可自主遴选最适合自己团队的成员加入,一个中阶主管或是一个管人资的经理,如果没有能力被这些团队埋单,就无钱可领,甚至会被淘汰。

这个疯狂的创新实验,引发哈佛商学院与华顿商学院的好奇研究。

大家都知道要发展创新,须把更多权力授权第一线员工,但史上未见如海尔这么大规模创新转型计划。 2013年启动变革至今,海尔员工从8.6万人锐减到7万人,这消失的18%,就是无法适应变革的人。

管理大师哈默尔(Gary Hamel)在2007年出版的《管理大未来》一书中曾预言,当变化越来越快,传统管理透过由上而下,老板去拟定计划,然后下令执行的逻辑,根本无法应变。

他预言,未来所有的组织与管理逻辑将有很大的变革,颠覆我们过去的常识。

哈默尔在书中勾勒出的愿景是:


你可以建立一个人人可自由找任何人谈事情的公司吗?
你可以让员工自由选择想做的工作,而不是指派吗?
你可以创造一个没有“核心”事业的公司吗?

哈默尔当时搜集的企业个案,大多是以中小型未上市柜公司为主。 如机能材料供货商Gore-Tex或西红柿加工厂商晨星(MorningStar)。 但没想到,现在首个做这么大规模执行的企业,竟然是在中国,而且是个年营收近新台币八千亿元(集团旗下青岛海尔和海尔电器的营收总和,不计其他子公司营收)的家电制造商。


关键一:搞“小团体” 以前,老板派任务给你 现在你要主动抢工作,否则没薪水

以前,老板派任务给你 现在你要主动抢工作,否则没薪水

海尔执行长张瑞敏,为何敢进行这场豪赌?

身兼海尔顾问的中欧国际工商学院战略学副教授陈威如认为,这是张瑞敏不得不的决定。

时间回到31年前,海尔当时是个连年亏损的电冰箱厂,张瑞敏眼见员工纪律散漫,把员工集合,当着大家的面,拿起槌子砸碎了76台瑕疵冰箱,当时,一台冰箱形同一个员工两年工资。 之后,各种追求绩效的改革,让他成为中国管理教父。 他还获得瑞士洛桑国际管理学院颁发的管理思想领袖奖。

但没想到,其强调绩效与服从的高执行力,今日却成为包袱。

陈威如说,传统制造业都有一个惯性:反应慢,加上家电技术长年缺乏突破,已让产业陷在一片红海中。 2010年前后,其实各大家电厂商已看到互联网趋势在转型,然而,过去海尔最引以为傲的军事化管理,却跟趋势背道而驰,现在,“互联网时代求的是个性化的、细分市场的创新,所需要人的素质完全不同。 ”陈威如说。

陈威如分析,面临互联网,对手美的集团,选择让专业经理人去想创新合作方案,其推动智能家电,和小米合作推出新产品。 “美的所处的深圳,向来是比较创新的地方,”陈威如说。 “海尔在青岛,北方人比较老实、比较忠诚,长期follow the rules(遵从规则),所以张瑞敏需要采取包极端的方式改变。 ”

张瑞敏几乎让公司大洗牌。

以前,老板决定你要做什么事情,现在,你要自己抢工作,否则无薪可领。

关键二:鼓励罢免
以前,老板决定你跟谁 现在你可以“兵变”,重选领导者

举例来说,以前海尔维修人员有各自负责的范围,这样的区分方式,可能造成某些区的维修人员非常忙碌,有些区可能没事做,需要主管调动调节。 但海尔采取平台机制后,把客户需求释放出来,让维修人员自己去抢单,谁的用户满意度高,谁就能接到较多的单,不但不需要管理,员工的素质立刻被市场机制区分出来。

张瑞敏选择把公司架构全都打散,把八万员工分成两千个小团队自主管理,员工的薪资就是按照工作绩效计算,每月按目标的完成率支薪,“做得不好真的不发工资的,”海尔的员工说。

基于现实,大家选择团队队友时,不看头衔,而是找能真正发挥战力的。

以前,是老板决定你要跟谁共事,现在,你可以自己“淘汰”老板。

根据《海尔转型:人人都是CEO》一书,所提到的三门冰箱团队为例,他们自己依照市场辨模与竞争对手状况,分析出年成长三成的目标,超越过去目标的三倍,因为赚越多,团队就可以分利更多,而依照这个目标,他们决定出团队成员要19人,才符合最佳成本效益。

这个团队找人才,就在内部让其他部门同事公平竞争,决定者包含体长(就是这个团队的领导者),还有各行业专家,当团队形成后,还有“官兵互选”的机制,若团队没达标,经营体成员认为是负责人领导不力,就可以“兵变”,启动罢免程序,重新选择领导者。

这对既有权力者是很大的考验,你选择成员,成员也要选择是否追随你。 甚至,海尔也推行“鲶鱼策略”。 每个团队除了体长,还会竞选出预备接班人(海尔称这些预备接班人为鲶鱼),随时可以取代体长,这让领导者会更战战兢兢。

但,有实力的年轻人更有机会窜出头。

以前,是老板决定你赚多少,但现在,是市场直接决定你拿多少。

关键三:变创投平台
成立两百个“小微”公司 入股但不介入管理,让员工当创业家

海尔把公司当作平台,鼓励团队可以自己发挥创意找商机,成立海尔称为“小微”的公司。 小微成立后,自负盈亏,海尔以入股的方式投资而不实际介入管理。

2013年以来,靠平台成立的小微目前有两百多家。

如雷神科技有限公司,这个团队由3位85后的员工创立,做的是和家电毫不相关的游戏专用笔记本电脑,雷神持股25%,海尔则投资控股75%。 根据海尔说法,2014年雷神销售收入达人民币2.5亿元,净利达1300万元,这个团队能直接分享四分之一的获利。

“中国以前都吃大锅饭,现在这种强烈的、绩效挂帅的手段会很受欢迎”,台大工商心理学教授郑伯埙说。

“张瑞敏基本上把员工变成创业家”,洛桑国际管理学院教授比尔·费舍尔在他的书《海尔再造》里说。


争议:取消职级 KPI用天计算,不被需要者走人

转变当然也引起反弹。 因为要“消灭”经理阶层,起初计划推到中级主管时,“不是阻力,(而是)根本就动不了 。 ”

这牵涉原有的利益问题,“原来咨询公司帮我们搞的什么七级八级的级别(编按:职级制度),现在我们正在取消它,这个取消会遇到很大的问题,原本这个级别是固化的,对应的级别取消,一套薪酬体系,弄得非常细……,现在要全部取消,肯定会引起争论。 ”2012年,张瑞敏准备启动变革前接受访问时说。

这也牵涉到生存问题。 如原有的财务与人力资源等后勤行政部门与主管,不能再只是被动角色,而要把自己定位成“资源超市”的概念。 唯有小微团队需要你,跟你埋单资源,自己才有存在价值。

整个淘汰机制自然且残酷。 我们访问一位当初参与变革、已离职的海尔总字辈主管,谈到海尔新模式带来的冲击,他说:“如果你的事情跟市场币不上钩,你自然就没事情干了。 ”没事干,就一定会离开吗? 他回答,“不走才怪呢,我们每个月的薪水是浮动的,KPI分解到天,是海尔很有名的日清日高(今日目标今日完成、明日目标比今日高),就是把目标分解到天……。 ”

员工的控诉,隔三差五就会在中国媒体上曝光。 如中国《时代周报》就引述前海尔员工说,觉得缺乏安全感的是,“感觉为海尔工作,却不在海尔的编制里。 ”也有前员工在网络上控诉,这种做法形同解雇,手段太过粗暴。

“中国企业程序正义不高,意思是,规则变动的时候,底下的人没有说话的权利,只有被告知的份,潜在冲突会比重契约的西方企业多”,研究华人管理的中正大学心理系教授姜定宇说。

这是个不容易的过程。 先不论最后的成败,陈威如推测其能得奖的最大意义在于:“他所提到的东西是大型企业的问题,只是别人没有这样的勇气来彻底颠覆,张瑞敏提出足够的体系,也开始实践。 ”

张瑞敏也想清楚,当他“解散”了一个军队后,集团与自己的新定位。 他说,就是确保文化维持下去,跟让制度维持下去,并且协助看更远的市场机会。 这可避免每个独立的小微,会因为想要快速获利,而无法布局未来。

从数字看,2013年至今,海尔巨变确实有造成震荡,对手大挖墙脚,其由2013年营收增8%到2014年仅增2.5%,同期,对手美的与格力却分别有17%和16%的营收成长。 但,海尔获利也在改善。 不过,2015年,中国三大家电厂遭遇金融海啸以来最低迷的一年,目前传出前三季结算的数字中,只有美的营收是正成长,海尔将出现衰退。

张瑞敏先前不是没试过其他较温和的方式,让企业改变。

“我们走过很多弯路……,”

最初他如多数企业主般,希望改善效率,以面对红海竞争。


决心:“每个企业都面临抉择,是自杀重生,还是被杀出局? ”

2010年,他提出要把现有销售降低到零库存,当时,员工反弹,并说如果老板坚持要这样做,就没法卖东西。

张瑞敏狠下心告诉员工:这些库存要是不愿意处理,那就都挂在个人身上,让员工自行吸收库存成本。 “那个时候,差不多连续3个月销售下降,”员工想让张瑞敏知道,这样根本行不通。 而张瑞敏竟这样回员工:“如果销售的前提是必须有库存,那你们就不要干了。 ”

眼见拔河无效,海尔员工才开始认真找症结点,但另一个问题却又出现了:大家认真做业务部门的分析后发现,产品会有库存,是因为研发部门延递市场需求两个月才发展出产品﹔但追究到研发部门,研发部门却又说:“我当时设计得很好,是因为零组件没了”,而追溯零组件部门时,后者就说,我当时要供应别人。

“转了一圈,就僵住了”,这个结果震撼了张瑞敏,大家是认真做事,但改善效率不是关键,唯有把系统运作逻辑改掉,才可能让所有人一开始就绕着消费者去想。

海尔的成败,至今还不能断定。 其他人要如海尔展开这么大的改革,陈威如分析,需要有如张瑞敏或是马云般,精神领袖的领导风格,才能让大家信仰走下去。 此外,海尔原建置的系统也是关键,这让其提供资源与追踪两千个团队运作时,不致失控,而能立刻结算数字。

但我们可以参考的,却是张瑞敏面临变动环境时的态度。

每次,中国媒体问他,如何因应庞大的豪赌压力时,他不厌其烦的回答同一个答案:

“每个企业都面临这个抉择,是自杀重生,还是被杀出局? ”

你眼中的豪赌,其实是他的重生之路。

我们眼中的剧烈改革,原来是他拿回主动权所付出的代价。

海尔这次能得奖,或许是因为他改变的初衷,跟我们所有人面临的焦虑相同,但他却勇敢做出抉择,没有选择留在原地张望。 这个企业确实的响应了创新很根本的道理:要改变,总得有所取舍。(撰文:旷文琪、陈彦铮,《商業周刊》)

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整理:陈彦铮

小档案_海尔

■成立:1984年
■CEO:张瑞敏
■主要产品:白色家电
■成绩单:2014年营收约新台币7,954亿元、净利约341亿元
■地位:中国品牌排名第一的家电厂商

关键字:中国冰箱  厂商

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/article_51042.html
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