妄议华为为什么成功?

2016-01-19 12:56:20来源: 集微网
    
 
文/孟庆祥
 
都说知易行难,实际上这分什么事,有些事知易行难,比如天天锻炼身体,养成好习惯之类都市知易行难。也有很多事,做,难!知道也很难。很多事情已经做成,就算是当事人也未必真的能解释清楚为什么成功。比如,诺基亚稀里哗啦就倒闭了,中国这么大的国家,飞速增长了这么多年,也没有人说清楚到底为什么。
 
华为前几天开市场大会,宣布营业额达到3900亿,比上一年增长了35%,这么大的体量还增长这么多是很难的,但它真的做到了。华为还创造了一个奇迹,创办28年来,没有栽过大跟头,就算是比较差的年份,也是盈利的。在科技行业做到这一点非常不容易。作为一家私有企业,华为持股员工高达一半以上,而且很多人持有很多股票。万一哪一年亏损了,持股者就会赔钱,涉及这么多的人,很可能发生雪崩效应,后果不堪设想,但它真的从未亏损过。
 
华为成为中国现象级的企业,被很多人谈论,很多人取经是很自然的。也有很多人和我谈论这个问题,我就姑且妄议一把华为因何成功。
 
在说明我的观点之前,先把常见的,有关华为成功原因的解释驳斥一下,分析一件事情,首先不要和事实冲突,其次不要和逻辑冲突。
 
财散人聚之说
 
这种观点认为华为老板坚持把那么多股票发给员工,员工能赚到钱自然有干劲,官方有时也会这样解释。
 
员工持股是通用汽车公司在斯隆时代首创的,后来,科技行业普遍采用这种方案。科技公司和传统公司的一个重要区别是员工的主动性很重要,就像松下幸之助所说,我可以要求生产线上的工人每天生产几个零件,却无法要求设计人员多长时间有创意。
 
为了调动主观能动性,科技公司员工普遍持股,房地产行业就很少有员工持股的情况,这行业的内在性质有很大的关系。华为和通常科技公司持股方式的区别是,一般科技公司分成创业期和平稳运营期,持股一般都是在创业期。公司上市之后,即使分期权之类的,也很少。华为至到现在的体量还每年发很多股票。
 
上市公司这种利益分配方式是主流的方式,并且成功公司众多,不能说华为这种永远在分饼的模式更有竞争力。如果贾雨村在劳动市场上值100万,有钱的公司一般会给他发120~150万,以保持员工的稳定和干劲。假如你给他500万,他就能发挥5倍能量吗?显然不能。公司在走向正轨之前员工的股票激励是一种冒险的收益。早起也会有很多公司因为分赃不均垮台,一旦走向正轨和过量的激励无关。所以,绝大多数科技公司采取的利益分配方案符合逻辑,也符合公司理性,并不能认为华为这种激励方式导致成功。事实上,这种激励方式有很多弊端,例如,它无法忍受哪怕是一年的经营亏损,它还会导致不患贫患不均的心理问题。
 
中国也有很成功的公司,股份基本都是老板的,即便是高级打工,也仅有极少的股权激励,这种模式证明也是可以持久成功的。
 
二、公司不上市
 
事实上,世界上绝大多数非常成功的大型公司都是上市公司,上市有一些缺陷,也有很多的优点,上市等于埋下失败的种子之说纯属无稽之谈。科技类上市公司通常会发一点单边的齐全作为激励手段,股票涨价了员工赚钱,股票下跌,员工不用掏腰包补钱,这种制度设计避免了公司暂时业绩不振导致的雪崩效应,是一种比大面积持股自负盈亏更保险的制度安排。
 
三、公司敢于、舍得在研发上大手笔投入
 
首先,钱是赚来的。用投入解释产出相当于鸡和蛋的问题,永远说不清楚。要说投入,华为每年把赚到钱分掉的非常多,现金积累并不是充分,抵御风险能力差。而上市公司则分红很少,赚的钱多用于投入和扩大再生产。所以,这种说法没有道理。
 
四、战略远见
 
尽管它的销售额达到3900亿元之巨,但华为并没有开创过一个产业。华为从事的都是原本就有的产业,把竞争者打败,赢得更多的份额,更多的利润。换句话说,华为的优势是竞争能力而非战略远见。
 
还有各种各样的说法,如人才优质说,发钱多之说,这里就不一一驳斥了。
 
我认为,华为成功最重要的原因是它合理的分配了权力(不是权利)。
 
有一句俗语叫一放就乱,一统就死。改革开放之前,生产队要种什么作物是要按计划来的。《平凡的世界》里面,县委书记田福军问孙少安该咋整,孙少安说,就是让农民想种啥就种啥。我们在农村种地这么多年,就懂这点东西,上面还不让我们说了算。这是真事,我家是东北的一个丘陵乡村,改革开放之前,国家为了解决吃饭问题,让种玉米,因为玉米高产。可是,那里的土地太贫瘠,当时也没钱用很多化肥,在不适合种玉米的土地上种玉米,非但不能高产,而且还低产。
 
土地承包责任制就是解决了谁干活谁得利,农民想种啥就种啥的问题,吃饭问题很快就解决了。按理论分析,包产到户不利于水利灌溉,也不利于机械化,是反生产力的,但它真的成功了。因为包产到户解决了原来统的太死的问题。
 
权力太分散,问题也很多。在印度、东亚很多国家,修一条路,搞一个基础设施,非常难。你同意他不同意。据说港珠澳大桥因为一个老太太反对就推迟了三年。有些公司权力相当分散,公司不容易形成同意的意志,统一的行动,劲不往一处使,缺乏竞争力。
 
我觉得说中国经济崛起有什么秘诀,最关键是实现了权力的合理分配,当统则统,当分则分。华为在这方面解决的非常好,
 
公司比社会经济要简单得多,聚焦得多。但并不意味着一切均可以计划。亨利·福特首先是一个牛逼的机械师,然后是一个公司独裁者。福特几万人的工厂制生产一种T型车,福特基本上一人说了算。后来福特遇上了汽车多样化时代,竞争力就迅速丧失了。一般而言,生产过程容易固化、容易量化,对创新需求少的行当适合独裁。对创新要求越多,权力分散更有利。早年福特汽车一统天下,后来斯隆用事业部制打败了福特,非常典型的证明了权力分配在不同阶段的法则。
 
权力是个纲,纲举目张。历史上,王朝的优劣兴衰主要是由权力分配模式决定的,权力分配地好,即能保证国家作为一个整体的竞争力,又能让个体较为充分的发挥他们的积极性和才干。顾此失彼的分配模式会失去平衡,到达一定程度导致王朝的覆灭。
 
失败或者竞争力不行的公司通常都是权力分配不好,而不是利益分配不好,权力与利益相比,更难分配,而且更容易出现龃龉,创业公司出现裂隙往往不是利益分配问题,而是大家对问题的看法越来越不一致。
 
那么华为是如何分配权力的?
 
一、看得准,当机立断;看不准,虚心观察
 
华为公司合理分配权力的基础我觉得就是“实事求是”,看得准的事当机立断,不犹豫、能坚持,看不准的事静静的观察其演化,不妄言、不跟风。
 
例如,电信设备行业早就被主流人士,权威机构看成是夕阳产业,因为通信能力已经足够。华为则有需求就做,紧跟市场,引导市场。传输速度到2.5G时,朗讯判断已经足够了,放弃了,结果北电搞了10G,北电认为足够了,也放弃了。现在都已经到100G了。将来会不会需要更快的传输?华为不下断言,跟着市场走。看不准就是看不准,不装。业界那么多新技术、新概念、新名词,其中很多都是虚妄的,华为并不热衷于去追逐这些概念,但允许小规模的尝试。部门就算不遵从上级指示,自作主张开发成功产品,公司也认。
 
看得准的式,会重兵压上。2011年,小米开创了通过网络销售手机模式,两年后,疙瘩公司跟进。当时联想搞了许多大咖,发表热情洋溢的演说,而实际上什么都没做,两年后他的互联网销售手机也没有做起来。华为奋力开拓这种模式,现在已经有相当大的竞争力。
 
邓小平讲要摸着石头过河,对于把握不准的事从不轻易下断言,都采取先实验,认真观察,执行过程中不断修正的方法。一旦某种实验或者模式被证明是成功的,全力以赴,大面积推广。
                                                                                                                
二、懂得让渡权力的强人
 
即使是制度完善的上市公司,其权力分配模式仍然具有极大的自由度。董事会、监事会、职业经理模式并不能真正解决因时、因需而变的最优权力分配问题。
 
创始公司通常都要有强有力的领导人方能冲杀出一篇天地。如果公司最高领导者比较弱势,很难恰当的分配权力。而威望颇高强有力的领导者什么都说了算,事必躬亲,当公司长大到一定程度,就会遇到瓶颈,成为一个终身的中型公司。中国的游戏公司大多数都有一位强力领导人,但没有权力让渡,长到一定的规模,就会遭遇管理瓶颈,生产力无法充分解放,然后遇到成长天花板。
 
李光耀、邓小平、蒋经国功勋卓越,完全可以具有绝对权威,但他们都懂得权力让渡,从而释放出更多的生产力,调动更多人的智慧,完成一项更伟大的事业。
 
三、对常见冲突,制定简单规则
 
公司的经营中会有一些常见的权力冲突,如研发产品部门和市场部门,一线作战部队和机关支持、指挥部门之间总是有权力冲突的问题。客户会提出无穷无尽甚至稀奇古怪的需求,研发人员很自然的喜欢自己定义产品,按着既定的节奏开发。
 
怎么解决这种冲突?
 
华为公司制定了一些简单粗暴的权力分配法则。研发要听市场的,只有拿下项目、取得真实的业绩大家才有奖励。不断的强调要让听得见炮火的人决策,最高决策者也只有亲临一线,详实了解真实情况才能做出决策。细究这些法则,未必是最佳模式,但它对常见冲突建立了秩序,有效地减少了内耗,让执行效率非常高。
 
自古以来,人类就在探讨和实践权力分配的问题,国家权力层面演化历史比较长。而工业革命之后的公司演化历史只有百年,虽然公司聚焦于小范围的经济,因为行业多种多样,技术不断演进,也没有演化出很成熟的权力分配模式,某些公司恰好找到一种好的权力分配模式,适应它的行业,适应它的时代,就成为胜者。

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编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/article_50670.html
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