联发科“快老二”模式失灵 拚购并转型

2016-01-07 11:05:00来源: 商業周刊 ‎
一向关关难过关关过的联发科董事长蔡明介,正面对史上最大的挑战。
 
2015年12月2日,蔡明介参加一年一度的工研院院士会议,与会者还有广达董事长林百里、台达电创办人郑崇华、华硕董事长施崇棠等人,几位科技业大老聚在一起,商讨如何让台湾高科技产业逆转胜。
 
僵局:除了购并,没招了?外资看衰,毛利率恐创近年最低
 
这次会议,最后以鼓励青年新创家,与跨产学研发两个结论收场。但现实中,这两个方向已经无法应急,就在6个月内,联发科已经连续购并4家公司,迥异于过去有机成长的方式。
 
“现在联发科不是想做服务器、SSD控制芯片? 我就告诉你,(这些产品)量这么小,做了也没多少钱(指营收),所以(除了购并)就没招了啊! ”台湾随身碟与记忆卡控制芯片龙头群联董事长潘健成打趣说,“你帮我问他,要不要把群联并进去? 至少2016年(营收)多5百亿元新台币。 (编按:概数形容,非财测)”
 
联发科技,台湾第一大、全球第三大的芯片设计公司,光一家公司就贡献了全台湾约37%的芯片设计业产值,不靠设备投资,靠一群人就创造台股第九大市值企业;你今天用的Sony、华为、小米、联想、宏达电等品牌手机里面,都有它的芯片。
 
原本,市场预期它2015年4G高、中、低阶产品全部到位后,2016年将是营运大爆发的一年。 但外资却不看好其发展,11份报告中,只有一位分析师建议买进,最低目标价只有2百元新台币新台币,约是12月4日收盘价的74%。
 
联发科的股价,从年初高点5百元新台币一路走低至腰斩,甚至有外资分析师断言,它2016年毛利率可能跌破40%防线,创近年最低水位。
 
“这是蔡明介有史以来最难的一场战役! ”联发科前财务长喻铭铎说。
 
“公司两、三年内要转到其他产品线,转往哪里? 我不知道,那是老板要想的,”一位联发科中阶主管坦言,对于未来,“如果公司(确定)不好了,再去对岸。 ”他没有放弃希望,但11月初,竞争对手紫光集团董事长赵伟国,在台湾媒体的放话令他心惊:赵伟国说:“展讯可以不赚钱(抢单),联发科能不赚钱吗? ”
 
现在,蔡明介是一家公司对整个中国大陆的竞争。
 
手机芯片龙头美国高通(Qualcomm)已经妥协。 2015年,中国大陆以“反垄断法”砍向高通,让它在上半年缴出新台币3百多亿元的天价和解金,约为它上季获利的51%。
 
手机品牌厂商如小米、联想等,更集结拒缴授权金给高通,高通只能被迫不断调降授权条件。
 
这让联发科想与中国大陆有进一步的合作与妥协,因为目前它已经陷入僵局。 往高阶走,高通不惜连三季毛利率下滑,跌幅超过27%,用价格战防止联发科坐大;往低阶走,紫光集团旗下的展讯也流血杀价,以取得2015年营收成长25%的突破。
 
 
两难:要市占还是毛利? 能抢的市场已经越来越小了
 
 
“现在老板只能决定,要‘市占率’还是‘毛利率’,能抢的市场越来越小”,一位联发科中阶主管私下透露。
 
用购并的方式,去得到一些没有的技术,换取营收成长,也得到更多转换与谈判筹码。 潘健成说,若是换成他在蔡明介的位置,也会这样做。
 
潘健成直言:“先活再说,至少先保营收啊! 这是抉择,我也会做一样的事情(购并),先保营收,获利少了、还是赚钱,但如果营收掉下来,你的市占率、你跟晶圆厂谈判的力量也会变小! ”
 
展望前景,目前尚无任何研究机构提出,联发科会像宏达电或是威盛一样,走向亏损之路。 但确实,大家看不到该公司下一个成长引擎在哪里。
 
只是,常胜军联发科如何走到这个境地? 它的故事,之于台湾产业最大的意义,又是什么?
 
蔡明介被尊为台湾“芯片设计教父”的主因,是他成功带领联发科打破“一代拳王”(指只有一个明星产品)魔咒,一次又一次地跨界转型,是台湾唯一一家三度转型成功的芯片设计公司。
 
台大副校长、电机系特聘教授陈良基认为,联发科的成功史,就是台湾高科技产业以“快老二”取胜的经典案例。
 
“快老二”策略指的是,不一定是第一个推出该产品者,却能够快速模仿市场领先者,透过快速转移到更便宜的生产基地,或是以更大规模的产量、更短的开发时间,提供更便宜,效能更好的产品,挤入前二名的市场地位。
 
IBM当年个人计算机商业化的脚步落后于苹果,于是下定决心当“快老二”,采用大量外包──向微软采购操作系统、向英特尔购买中央处理器,不到一年就推出产品,两年内就取得三分之二的市场;威盛也曾经靠着“快老二”,看准英特尔芯片组在PC 133规格的市场空缺,乘隙推出产品,最高曾拿下全球约四成市场。
 
联发科总能后发先至,三次重大转型的战争都打得漂亮。 第一次是2000年左右,从光储存(CD-ROM/ DVD-ROM)领域,跨足到消费性电子(DVD Player),取代美商橡华(OAK)与卓然(Zoran),成为全球第一。
 
第二次是2004年左右,开发研发功能型手机芯片,击退美商德仪(TI)、英飞凌(Infineon)、ADI等大厂,一度拿下中国大陆七成以上手机市场。
 
只要性能做得比他人更优异,价格能压得更低,就能赢。 这是台湾一直相信的成功圭臬。
 
然而,要做后发先至的策略代表着:你必须有模仿与追随对象,还有,产品在模仿后,还有两到三年的好光景,而不是不到一年就淘汰,再快的后进者也没有甜头。
 
 
危机:没有模仿对象 需求不明,后发先至手法不管用
 
 
偏偏,下一个战场:物联网,都不具有上述条件。
 
联发科不是不想跳到下一个战场,但物联网的战场里,没有PC时代中的老大英特尔与微软,或是手机时代的芯片龙头高通,可以快速被追随模仿,甚至市场需求也仍混沌不明。
 
在混乱又找不到下一个技术出口的时代,品牌厂商也不再强化技术跑最快的价值。
 
苹果自行开发的手机芯片,没有联发科“十核心”的营销话术吸睛,但单核心的效能却最能体现苹果手机的优点,这样的差异化,让它可以囊括全球智能型手机市场超过九成的获利。
 
现在,从苹果到第三大品牌华为均网罗数千人,自己成立手机芯片部门。 品牌商自行开发芯片,不一定比联发科更便宜、更先进,却能够跟其他人造成差异化。
 
“他们(联发科)一直认为,我只要深耕技术,往下走到五G,就可以一直活下去、而且活得很好,”“问题是环境变了,别人有不同的考虑啊! 现在(手机)大厂都是垂直整合,就是不用你的芯片,那你怎么办? ”台大国企系所教授汤明哲说。
 
转机:别靠降成本一招走江湖 品牌差异化、跨界投资都是突破点
 
这一役,在提醒联发科与台湾。 赢的方式,绝非只有一种。 过去,“大家只有一招,就是只是寻找更低成本的地方,延长竞争力”,众达国际法律事务所主持律师黄日灿说。
 
发挥想象力是一种可能。 例如,原本面板偏光膜占营收比重超过9成的明基材料,眼见面板产业快速薄利化,于是以同样的化学核心能耐,往高毛利率的医材、绿能等方向转型,发展出来的隐形眼镜,已经是台湾硅水胶领域市占率第一,未来5年内营收比重将达5成,已可与偏光膜分庭抗礼。
 
建立品牌差异化也是一条路,例如三司达(Shimano)在自行车的变速器上,发展零组件品牌(component branding),让大家买自行车时,会想指定其变速器。
 
跨界投资也是台湾应该熟悉,但太陌生的路。“台湾本来几年前就该做,跳开原来领域的购并,但我们都没有好好做,就是因为我们没有足够的脑袋瓜去做这种事情。”黄日灿说。
 
如2015年9月中,中国大陆三大网络公司之一的腾讯宣布成立电影公司。 以它的庞大用户流量,可以帮新电影打广告、卖电影票。 越来越多的网络文学与动漫被改编成影视作品,腾讯是第一手掌握内容来源,成为其跨界优势。
 
我们询问联发科董事会成员,这10年来的重要建议与决策,他们确实错过几次卡住对手的漂亮时机。
 
10年前,大家曾建议,应当仿效英特尔与三司达的策略,发展零组件品牌模式,在手机领域打造联发科品牌,可直接向消费者沟通:我们技术最好。 但直到2014年联发科才发表自有品牌,但声势已经明显落后。
 
还有一次,在展讯还没有并入紫光集团之前,也曾有董事会成员向蔡明介等人建议,利用帐上丰沛现金的优势,让客户放帐两个月(晚两个月才付芯片货款给联发科),如果当时此招一出,持续亏损、不可能让客户放帐的展讯,势必流失大量订单,也绝对不会有今天的营运规模。
 
但高层对这些提案的回答一律是:我们干嘛做这种事情啊? 就把技术好好做,就好了!
 
但现在,只把事做好,确实还不够。
 
这是联发科以它的困局,提醒台湾最宝贵一堂课:没有永远赢的策略。唯有看清与承认这点,我们才可能在下一个新局形成前,卡住位置,再战一场。

关键字:联发科

编辑:刘燚 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/article_47278.html
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