金立云南总经理:手机线下渠道回暖 二三线城市有哪些坑?

2016-09-29 21:05:21来源: 新浪科技
    新浪科技讯 9月28日下午消息,金立集团在IDC和GFK公布第二季度数据后,以西南二三线城市的情况为例,分享其关于线下渠道方面的打法经验。

  根据 IDC 全球硬件组装研究团队从供应链调查的最新研究结果显示,中国智能手机组装厂商在全球前十大排名当中掌控五席,且排名普遍提升,特别是金立(Gionee),其组装排名从2015年第四季度开始跃居全球前十,并在2016年第二季度进一步推进至全球第九。

  据赛诺公布手机零售数据显示, 8月份手机行业线下市场总销量为3951万台,较上个月环比上升3.3%,与去年同比上升23.4%。值得一提的是,金立、华为、OPPO、VIVO已经连续8个月线下市场份额排名国产品牌前四,证明了线下渠道的重要性。

  此前,金立集团董事长刘立荣曾定下3年冲进手机前三的目标,现在,对于第二季度以来的业绩,金立方面表示线下渠道正在回暖,关于开放市场和品牌的市场策略正在取得成效。

  而在云南昆明,云南金立总经理邓彬分享了二三线城市渠道建设的经验,另外也对渠道进一步下沉至农村分享了看法。(李根)

  以下为分享实录:

  今天给大家做一个简单的分享,接下来给大家分享的是市场的一个格局。这是一个云南的版图,总人口数量是4600万,这是2015年我们截取的一个数据,那么农村人口占比是65%。它是有一个省会,7个地级市,8个自治州,云南少数民族多,所以很多地市以州为单位,第二是人均GDP仅次于贵州,移动,电信,联通这三大运营商在云南的整体用户数是4000多万,移动占了80%,将近3600多万用户。而整个市场容量就在1200万台左右,就说整个云南市场的总手机销售量,每个月就是100万台,从我们现在的占比看,我们金立在云南的占比应该在十七八个点,。

  同时给大家介绍一下云南金立。金立集团的线下渠道采用的是代理商体系,云南金立在2007年3月成立,属于代理模式下的分公司操作——即云南金立是金立集团在云南地区的唯一总代理,为独立法人企业,执行集团的政策。云南金立是云南省手机行业里团队规模、销售规模两项名列第一的公司,连续多年荣获 “金立手机年度优秀代理商”称号。

  今年8月份的情况,目前整个公司有6405号人,导购有5000多人。汪洪是昆明市区的销售负责人,所有昆明四城区都归他管,地州有57个办事处!办事处以前是以地市为单位,从2014年开始,我们就没有完全以地市为单位来区分办事处,因为市场进行精细化管理,有很多地市划分了三四个办事处,比如曲靖,因为人口基数大,跨度大,我们分了六个办事处。

  同时客服中心,我们有36家,今年要做到50家,渗透到县城,体验店有64个即品牌专卖店,经销商有6900个,整个销售网点有8270个,已经全面渗透到云南省各个直辖市、县级市、县城以及乡镇市场。

  第二个板块跟大家讲讲,在市场操作方面我们的一些做法,这里有一个主导思想,作为我们代理商来讲,我们应该去思考我们有的是什么,我们自己能做的是什么,一个产品严格意义上来讲,不是我做的,品牌的建设我也只是贡献了一些门头,包括一些营销策略和做法都要基于集团的情况来推进,那么在这种环境下,我们就要思考我们能做什么,我们能做的就是打造体系能力和服务能力,全面提升市场对金立的满意度。体系能力就是刚才我所讲的架构,服务能力就是在体系的单体上面的一种服务到个人、消费者、客户、团队。这是我们在操作市场时的主导思想。

  与此同时,有几个运作方向,第一我们还要提升并扩大传统渠道的市场份额,大家对传统渠道的概念是什么,怎么理解,传统渠道就是今天去的小西门看到的零售店我们广泛统称为传统渠道,这两年,事实上新增了几类渠道,比方说电商渠道,还有一类是运营商渠道,现在运营商渠道都对外。

  第二个是我们巩固并加强品牌体验店的建设,其实我们之前在手机行业里面,我相信大家都知道有些品牌体验店建设做得非常好,比方说诺基亚,所以说体验店建设也是我们加强的方向。

  第三个就是全力做好运营商的融合及突破,所以我现在把电信和联通融合在一个部门来去服务,移动单独成立一个部门来服务。就是为了做好运营商的融合。因为我始终认为未来的手机厂商如果不能很好的整合运营的资源肯定活不下去,不管是谁,在中国市场上来讲。

  第四个就是队伍的提质和客单价的提质,队伍的提质主要体现在单人产出,所以说我现在就是上人,每个人一个月能卖多少台决定着整个大盘的销量,客单价的提质就是要把现在我们2000块以上的机器要卖好,这是在市场运作上我们有四个方向。

  那么具体到运作的四个方向之下,我们有细节上的体现,目标管理就是终端实销,突破200万台是今年定下来的,按照今年的这种节奏,完成200万台是没有问题的。可能明年云南要朝着更大的规模去做。那么销售团队要可能建设到8000号人,有效零售网点要上到10000个。据我了解,整个云南卖手机的网点在13000多个,有手机销售的大概就是13000多个,我们达到10000个网点就是达到70%以上的水平。那么体验店要建设到100家。激励考核,我们所有客户给予了两项政策,一项是年度奖励,打个比方这个客户我们签订下来的任务是多少,我给了销售激励,促使他达成目标。第二个就是阶段性的对一些单独的产品进行政策释放。渠道操作,我们今年做的一件事情就是,可能是渠道最明显的就是乡镇的网格,昨天我看老师在问,金立是不是从农村开启了网格,这是对的,因为刚开始,我们对农村渠道覆盖渗透做得还是比较到位的。但是这几年,随着格局的竞争,慢慢把这个往上拉拢,把乡镇拉到县城,拉到市区,拉到省会,现在的势头,农村整体销售量又起来了,所以我们农村包围城市,回过身城市再次渗透农村,因为今年我们的团队,乡镇和县城的管理人员是完全分开的,也就是说我们的督导,不能说是存在乡镇县城一起管理的,搞农村就是搞农村,搞县城就是搞县城。乡镇网格就是今年做的最大举措。运营商有专属督导管理。市场管理是全省统一定价,签订控价协议,严禁乱价,串货。

  对客户主要是三个方面,零风险模式,产品保价,退换货,这是我们一直做的,其实在座的各位应该做过销售,快销品是没有保价的说法,但是我想告诉大家,其实在手机行业里面,从开始的时候,很少有手机做保价,包括诺基亚,摩托罗拉都是阶段性的保价,可能是上市的一个时间点,但是我们的保价告诉各位,我是从这款产品上市到结束,只要还有货,我就还在保价保价。只要售后有一台货在,我的保价就兑现。如果不做这个品牌了,不合作了,只要把货拿回来,我就把货款全部结清。这个就是我们的零风险模式。

  第二个就是保姆式服务,所有营销资源的投放到终端销售,也就是售前,售中,售后,这三块,不需要合作的商家操任何的心,完全由我这边跟进和服务。第三个就是合作共赢理念,这里面可能存在一个对等投入,对等投入也就是商家说金立品牌这一街道我们共同进行吵遍,ok,他们出10万,我们公司也同样拿10万出来,进行对等,共同来打造销售。

  第三块就是市场,对市场呢,我们在2007年来云南的时候,我们就提了一个战略目标,这个目标没有体现在数字上面,我们的战略目标其实事实上来就是成为云南省最专业服务能力最强的手机品牌运营商。为什么要加一个运营商,其实这里面,我认为在手机领域来讲,它涵盖的不关是我们现在手里拿的终端,应该往后发展,手机应该还有很多周边的配套设备,比方说现在的配件,这个领域就蛮大了,按照云南省1200万的容量来算的话,配件这个市场,每个手机用户消费一个配件,那就有12个亿的市场,所以我们在运营领域来讲,以后打造的是一种全方位的体现给消费者做法。而不单单是体现在某一个终端上面。运作理念,就是足兵,足食,民信,足够多的人足够多的物料,能够赢得市场的推进,现在在朝这个方向去推进,今年要上到8000号人的话,我那天特地去查了一下,这个规格已经达到国家特级二星企业。应该就是这样的一个规格。


  在操作方法上,我们注重三个能力的建设,第一是快速解决问题的能力,第二是快速的落地能力,第三是持续的市场推动能力,这三个能力的建设是整个团队从上到下,一直在贯穿的,在投入那块是不计成本,绝对投入,也可以给大家汇报一个数字,我记得当时有一些厂商也在问我,金立十几年的发展,历经了好几个行业的曲折和波折,岿然不动,屹立不倒,这里面经过了2G转3G,3G转4G的,包括当时的洋品牌和国产品牌的疯狂期都经历过,活到今天,还活得下来,我就告诉他这样的一个概念,从2007年到现在,我的整体在品牌方面(终端门店形象建设)的十年投入大概将近8个亿,每年大概在7到8千万,然后我对客户承诺的保价和退换货这种投入,应该超过十个亿,也就是,除了这两笔,当然还有公司团队的支出成本,跟品牌的投入是对等的。就是要持续的进行建设,所以对于投入意识,我们是不计成本,那是实打实的。最后就是全员参与,所有的人要把自己当成是销售者,服务者,没有总经理该干总经理的说法,总经理除了做好自己的活,去终端一线体验销售。

  云南金立的模式真要总结一下,可以直言不讳的告诉大家就是一种人的模式,给大家看的体系的规模里数字最大的就是人和网点,所以我觉得说理解人的模式再细分一下就是人对事物的坚持,执着,信念,因为我本人是从部队出来的,对这个事实特别注重,如果信念不坚定的话,来这家公司就没有意义,所以我们所有的员工之前就追寻一种管理层的理念,任何一个人来这家公司都要清楚的知道为什么要来,来了之后要怎么干,追求什么,来了这家公司,这三个方面一定要搞清楚。

关键字:线下渠道

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/article_2016092957346.html
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