侯为贵退隐根源:中兴较华为越落越远 体现在企业战略上

2016-09-14 12:28:10来源: 法治周末
    侯为贵退隐根源:中兴与华为越落越远

  性格决定命运,企业家性格决定企业的命运。企业差距实际上是人的差距,特别是创始人和掌舵者。中兴与华为的差距,实际上是侯为贵与任正非的差距


资料图。
  曾高飞

  中兴通讯的一个时代在今年划上句号。3月29日,掌舵30年之久的侯为贵退出董事会,解甲归田,不再插手中兴事务。

  1985年在深圳创办中兴,侯为贵40岁出头,风华正茂,处于体力和思维都最好时期;2016年从中兴谢幕,一晃30多年,侯为贵已经是75岁的老人了,体力和思维都左支右绌,在应对环境和市场变化,在经营管理企业上,已经心有余而力不足了。

  人生短暂,能做成一件事,足以告慰生平,无怨无悔了。侯为贵用一生最宝贵的30年,把一个注册资本只有280万元的小企业打造成年营业收入上千亿元,在全国排名第二、全球排名第四的通信企业。这种成就,足以让人叹为观止,肃然起敬。

  在任上最后一年,侯为贵奋力一搏,止住了中兴下滑颓势,将其拽进千亿企业俱乐部,算是保住了晚节,功成身退。其实,在其内心深处,那是留下了满满的无奈,深深的遗憾的。

  中兴起跑早 落后远

  谈中兴,绕不开华为;谈侯为贵,绕不开任正非。

  尽管中兴与华为之间,侯为贵与任正非已经“轻舟已过万重山”,但毕竟两者是同城兄弟,同业竞友,曾在同一起跑线上,天渊之别是在后来发展中落下的。

  目前两家企业在业务上高度重合,主要业务板块都是运营商网络,政企业务,终端消费者业务。如果硬要用一个数据来概括,估计其交集应该在85%以上,在相当长一段时间里,两者贴身肉搏,从国内打到国外。

  在起步上,中兴甚至抢了先机。1985年侯为贵来到深圳,创立了深圳市中兴通讯(14.600, 0.11, 0.76%)半导体有限公司,当年赚了35万元。1986年侯为贵用这笔钱成立研发小组,专攻交换机,1989年研发出了中国第一台拥有自主知识产权的数字程控交换机,转型为通信设备制造商,到1992年中兴合同销售首次突破1亿元大关。

  1988年转业军人任正非在职场碰壁后辞职下海,与几人合伙凑了10万元,成立了华为技术有限公司,最初代理香港一家公司的用户交换机产品,进入电信设备供应商行列。从起步资金看,中兴280万元,华为10万元,两者不在一个重量级别上。但华为很快后来居上,完成了对中兴的超越。

  到1996年,两者差距已经拉开,华为销售额为26亿元,中兴通讯只有6.8亿元。此后,华为一路领跑,中兴一直追赶,结果华为越跑越快,中兴越追越落后。到2015年华为收入飙升35%,达3900亿元;中兴营收1008.25亿元。前者是后者的四倍,后者是前者的四分之一。

  今年两者差距进一步拉大。上半年,华为实现销售收入2455亿元人民币,同比增长40%;中兴实现营业收入为477.57亿元人民币,同比增长4.05%。前者是后者的五倍,后者是前者的五分之一。因为这种差距,华为以与中兴扯在一起为耻,中兴却以与华为扯在一起为荣。在华为眼里,中兴是一块“牛皮癣”,华为从几年前就开始了铲除这块“牛皮癣”的行动。在中兴眼里,华为是大款,傍上华为,可以让自己身价提升,在品牌推广上可以多快好省,走捷径。

  在全球通信领域,华为已经没有对手,华为竞争对手只有自己,不断超越自己,才是华为的目标。目前华为排名全球第一,其后分别是爱立信、诺基亚和中兴。但这种第一,绝对是没有任何悬念和可比性的。就连全球第二的爱立信的体量也只有华为的三分之一,更不用说诺基亚和中兴了。照此势头,华为这种强势局面不断得到强化,追赶者越来越希望渺茫。

  差距不只在冰冷的数据

  性格决定命运,企业家性格决定企业的命运。

  企业差距实际上是人的差距,特别是创始人和掌舵者。

  中兴与华为的差距,实际上是侯为贵与任正非的差距。

  上学时,侯为贵是乖学生,是典型的学霸。

  毕业后,侯为贵先是做了两年老师,后来进入691厂,成为技术骨干。在负责技术的20多年里,侯为贵始终是公认的厂里技术水平最高的专家。

  技术型领导比较内向,不善言辞,哪怕是在公众场合,侯为贵都不善于表达自己,他给人的印象“儒雅,谦逊,踏实,书卷气较重,有长者的和蔼可亲”,处理事情强调经验,处理关系讲究均衡,不轻易冒险,很少有过激行为。所以,在中兴内部压力较小,工作相对轻松,企业经营四平八稳,进取不足,进步不大。

  侯为贵曾坦承跟踪过很多东西,但不敢轻易下赌注,要看到机会大才发力,一看机会不大,就溜之大吉。这种性格,在短期内务实有效,避免重大投资损失,但也容易失去长远机会。从整个经营情况来看,中兴类似于国有企业,而侯为贵“感觉他像国有企业的厂长,一个老工程师”。

  侯为贵这种性格左右着中兴氛围,并且沉淀成中兴企业文化的一部分,在成就中兴的同时,也把中兴带进困境。2012年,中兴遭遇上市15年来首次亏损,金额达28.4亿元。就是侯为贵这种性格负面作用的集中爆发。

  行伍出身的任正非把军人气质融入到华为经营管理中,强调高效执行,绝对服从,高强度工作,狼性十足,在战略上高瞻远瞩,决策颇具前瞻性和穿透力;在经营上敢于冒险,不循常规,鼓励创新;在管理上,爱憎果断,奖罚分明。这种企业家个性,更适合这个风云激荡的时代。有媒体人士认为,任正非喜欢豪赌。在笔者看来,这种冒险,并非盲目,而是基于雄厚的行业积淀和独到的思维基础上,对未来发展趋势的准确判断。这种战略上的远见,战术上的务实,成为华为加速度远超行业平均水平的源动力所在——那么大体量的企业,加速度依然那么大,这在世界企业发展史上都绝无仅有。

  直接体现在企业战略上

  侯为贵与任正非的性格直接体现在两家企业的战略性选择上,在双方三大主要业务板块上都有迹可循。

  2000年前后,在日本风靡的小灵通技术被UT斯达康引进国内后,迅速掀起了小灵通热。当时手机是双向收费,较为昂贵。小灵通不仅具有手机移动性特别,而且单向收费,便宜好用。网络运营商认为小灵通建网速度快,投资小;用户觉得经济方便,同手机相比,只花20%的钱就能享受80%的服务,在国家政策松动刺激下,小灵通需求呈现爆炸性增长。侯为贵捕捉到了小灵通背后的商机,2002年底中兴迅速切入小灵通市场,并做得特别成功,甚至超过了UT斯达康,赚到了不少快钱。

  但华为经过慎重分析判断后,认为小灵通技术比较落伍,不出5年就会被淘汰,于是宣布放弃。有意思的是,华为宣布放弃小灵通业务几天后,侯为贵对全体中兴员工说,中兴今后市场主攻产品就是小灵通——中兴再次拾起华为丢下的市场精耕细作,现在已经事实证明,任正非的决策是正确的,小灵通已经零落黄泥,被扔进了历史的垃圾堆。

  在3G技术路线的选择上,也体现了两人完全不同的性格和见识。

  1995年,CDMA项目初露端倪,中兴开始与联通结盟开发CDMA,主攻CDMA95,并在联通初期招标中颇有斩获,甚至在2002年联通CDMA二期招标中,中兴夺得15%的份额。

  华为认为CDMA专利集中,授权费用较高,大规模普及困难,CDMA95相对落后,所以选择了产业更成熟,专利更分散的WCDMA。在CDMA上,任正非撤掉了原来的CDMA95小组,转攻更为先进的CDMA2000。侯为贵则把重心放在发CDMA95项目,只投入小部分资源研究CDMA2000标准。

  这种选择在初期让中兴尝到了甜头。2001年5月,中国联通第一期CDMA正式招标,选用的标准就是CDMA95加强版。

  华为被迫把目光放到海外,CDMA2000产品线是东方不亮西方亮,虽然丢了联通小单,却在海外市场上连续攻城拔寨,特别是亚非拉等发展中地区,获得巨大成功,为日后立足海外市场立下汗马功劳。


  2008年前后,中国开始进入3G时代。由于在CDMA2000和WCDMA上的充分准备,华为成为大赢家,首轮争夺,成功地将自己在国内CDMA市场份额提升到25%。2009年初中国联通(4.130, -0.03, -0.72%)启动WCDMA建网招标,华为拿到31%份额的订单,由于中兴在WCDMA领域表现一般,只获得平衡性的20%份额。

  这种缺乏技术前瞻性的研发投入,让中兴承受了惨重代价,在2011年开始表现出来,直接导致2012年中兴亏损高达20多个亿。之后经过多年盘整,直到2015年才逐渐恢复元气。

  在消费终端领域,中兴一度强过华为。但现在华为是国内第一,全球第三,中兴则被远远地甩在后面,在国内市场,两者差距更为明显。

  几仗打下来,或许让侯为贵真正意识到自己老了,在思维上已经跟不上了,应该是年轻人的天下了,他应该放手了,但他可能没想到的是,其过于保守个性已经深深地融进中兴文化中,成为中兴一部分,要摆脱掉这种基因,增强中兴狼性,或许需要更多时间。

关键字:侯为贵

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/article_2016091457156.html
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