小米联合创始人刘德:小米生态链没有竞争对手

2016-04-20 12:22:43来源: 中国经济周刊
    
小米生态链的掌门人、小米公司联合创始人刘德《中国经济周刊》视觉中心-首席摄影记者-肖翊I-摄
  《中国经济周刊》 记者 孙冰 | 北京报道

  (本文刊发于《中国经济周刊》2016年第15期)

  在低调运行了两年多以后,旨在其他领域复制小米模式的“小米生态链计划”首次披露了成绩单:已投资公司55家,7家公司年收入过亿,2家年收入破10亿,4家公司估值已达10亿美金成为“独角兽”……2015年,小米网生态链产品的收入增长了220%,而今年的销售额将有机会突破100亿人民币。

  “我们很幸运,找到了一个不错的模式。这个模式非常创新,虽然我们也是摸着石头过河,但至今也没有人能够复制,所以一路过来还挺自如,没有竞争对手,也没有任何抵抗。”小米生态链的掌门人、小米公司联合创始人刘德在接受《中国经济周刊》记者独家专访时如此解释小米生态链的惊艳成绩单。

  面对记者想要探究小米生态链“成功秘籍”的种种提问,“德哥”(从普通员工到合作伙伴都如此称呼刘德)口中的回答,有点儿不像商业逻辑,玄妙却也真诚。“利他即利己。”刘德反复强调这是小米生态链的最大逻辑。

  不是“小小米”而是小米“兄弟连”

  华米、紫米、绿米、青米、智米、创米、蓝米、云米、万魔声学(1more)、iHealth(九安医疗旗下)、纳恩博(Ninebot)……小米生态链的公司名单在过去两年时间里,以平均每15天一家的速度增加着;所推出的产品也覆盖了耳机、移动电源、手环、插座、血压计、空气净化器、净水器、运动相机、平衡车、电池、床头灯、电饭煲……至今,小米生态链共计有20多家企业发布了二三十款产品,囊括了28项国际设计大奖,其中还包括美国IDEA奖和德国红点奖7项。

  “小米生态链的发展确实比想象中快,本来以为要三五年才能看到效果,但现在两年时间就已经有了不错的成绩了。比如‘第一仗’移动电源的时候,我们希望做个样板工程出来,但一家创业公司第一年收入过10亿,这个速度确实远远超过我们的想象。”刘德说,“因此在去年的4月和11月,我们还做了两次减速会,希望控制节奏,不要跑得太快,在相对克制的状态下发展。”

  刘德把小米生态链的成功归纳为两点:一是平台好。小米的平台就像一个放大器,借助于小米的品牌(软硬件+互联网服务)、1.5亿的用户群、自有渠道(小米网)、供应链支持、投融资的支持(基金和银行)和社会影响力,好的团队和项目放上去,就会陡然放大他们的成功。二是机制好。小米生态链的每家公司都是独立公司,小米虽然深度参与,但都是让其自由成长。小米没有控股任何一家小米生态链公司,团队一定是占有最大股份的,他们都是小米的兄弟公司,而不是子公司。

  降维攻击:磨口“牛刀”去“杀鸡”

  刘德是小米的联合创始人,曾任北京科技大学工业设计系主任。雷军说自己是用要做“新国货”的大情怀把正在美国读书和工作的他“忽悠”回来的。加入小米之后,刘德主要负责小米的工业设计和供应链管理。

  2013年,雷军看到了智能硬件领域的巨大机会,这个机会甚至比小米正在起飞的智能手机的风口还要大。“互联网发展分为三个阶段:传统的PC互联网、移动互联网和万物互联的IOT(Internet of Things)时代。2013年,IOT已经有苗头了,雷总觉得这是个巨大的机会,要迅速组团队,抢公司、抢项目。”刘德回忆。

  于是,小米组建了一支完全由工程师组成的、毫无经验的投资团队,启动了小米生态链计划,准备在5年内斥资50亿人民币投资100家创业公司,在它们身上复制小米模式。“如果晚了一年,结果可能会很不一样。”刘德说。

  过去两年时间里,这支团队已经从最初的20人扩充到了170人。“我们目前投资的是55家,但其实我们看了600多家团队。”刘德透露。

  那如何选择投资对象呢?刘德把选择的标准总结为6条:一是这家公司在做的是一个大领域,市场足够大总能切一块;二是目前这个领域的产品存在不足和痛点,比如性价比不高、没有公信力、选择太多等等,有不足才能下手干;三是这个领域是高关注度的、可以迭代的和可以“被粉”的;四是这个领域的产品与小米用户群有交叉,小米的1.5亿用户群主要是18到35岁的年轻人,理工男生占七成,我们做手环就非常符合这个用户群,所以一做就能成;五是团队足够强,它要是一把牛刀,然后“降维攻击”去做一个杀鸡的事情,这样它未来的发展才有想象空间;六是老大和小米有共同价值观,即不赚快钱,不追求暴利,提高年轻人的生活品质,做国民企业,做新国货,做感动人心的产品。

  在很多小米生态链进入的产业,其实小米都是后来者,要后发制人而且要做颠覆性的改变,只能是用不同的方式。“很多传统行业都已经固化掉了,大局已定,大家相安无事,竞争不充沛。但当小米这样的新生力量杀进来,它用了全新的逻辑,全新的队伍,模式完全不一样,产品标准不一样。比如小米用3C的标准做白电,用做软件的思维做硬件。”刘德说。

  小米未来的又一个版本:没有边界的米家

  除了首秀成绩单,小米生态链还宣布将开始启用全新的MIJIA(米家)品牌,手机、电视、路由器等继续使用小米品牌,其他小米生态链的产品都将成为“米家”成员。雷军说,米家承载了小米的智能家庭战略。

  刘德表示,传统时代的企业更像一棵松树,一长几十年甚至上百年,但是如果遭遇重大打击,百年的松树也会一朝倒掉。而互联网时代的企业则像竹子,一夜春雨就可以长出许多。但单棵竹子的生命周期很短,所以必须要形成一片竹林,根部相互蔓延,可以内部实现新陈代谢,反而更加稳定。而小米生态链计划就是为了找竹笋。

  MIJIA品牌的推出无疑是小米生态链发展的重要节点,至于接下来的发展方向,刘德透露会专注于消费升级和民生领域去做。那些空间巨大但又并不存在巨头的领域,刘德称之为“蚂蚁市场”。比如油烟机行业,方太、老板、帅康等大公司的市场份额加起来也不到30%,剩下的七成则是被数以万计的小企业分掉的;再比如毛巾,几乎没有大品牌,但这市场的空间足以培养出若干个优衣库。

  MIJIA会有一天超越小米吗?“在不同阶段,小米和生态链公司是互为放大器的。如果运气好的话,我们当然希望MIJIA能够和小米一样大,因为MIJIA的边界足够宽,有太多的机会与可能。”刘德说。

  对话刘德:谁能和小米成“兄弟”?

  《中国经济周刊》:一般公司做新产品、新项目大多会选择内部孵化,而小米生态链为什么选择了一种体外孵化的模式?

  刘德:一是体内孵化效率会低,如果小米生态链的产品都是小米自己做,可能需要几万人,公司太大,效率一定会变低;二是体内孵化解决不了激励机制的问题,小米虽然是全员持股的公司,毕竟已经做了6年了,一个新业务出来,未必有那么多激励可以给到新员工;三是体内孵化没有相应的人才,小米的生态链里产品很多,每个产品都需要这个领域的专业人士。不过,小米的体外孵化也比较特别,我们的平台并不是完全open的,因为完全的开放等于没有开放,有限的开放才是比较客观和务实的。

  《中国经济周刊》:创业团队如何孵化?怎么才能把小米模式输出给不同的团队?

  刘德:小米会帮助他们组建团队,找方向,做产品定义,做供应链背书(小公司不容易获得供应链厂商的信任),做市场营销,帮助打通渠道销售,做危机公关,做再融资,做政府关系……小米像“保姆”一样,也是一个孵化器。小米向生态链公司输出最重要的有三点。一是价值观:不赚快钱,不追求暴利,做国民企业,做新国货,做感动人心的产品。二是方法论:如何定义产品,控制质量。三是产品标准:什么样品质、设计、质量才符合小米标准。

  《中国经济周刊》:小米是如何选择“兄弟”的?“兄弟”越来越多,又各有各的利益,小米不控股怎么去管理?

  刘德:小米生态链的逻辑就是“利他即利己”,只要对这个公司发展好,我们就愿意去做。小米甚至不要求这些公司和小米有长远的利益一致,只要阶段性利益一致就很好了。至于管理也很简单。老婆娶回家需要管理吗?不需要。因为情投意合、三观一致才在一起,一起生活又有了共同利益,根本不需要管理。所以我们在投资的时候,有共同价值观是选择中最重要因素。可能有的团队很强,但如果共同价值观不一致,那再好的公司我们也不会投。

  《中国经济周刊》:价值观毕竟会有点虚,怎么考量?

  刘德:这事儿也很简单,任何一个公司的灵魂都是公司的老大,公司老大的人格特征就是这家公司的人格特征。如果老大有贪念,他会左右这个公司的政策是有贪念的;老大有速成的思想,恨不得两年做一个上市公司,套了钱再说,那这个公司肯定就是要赚快钱的。所以,我们投资的时候,和公司老大一聊,就知道是不是合适了。

  不过,不要说是投资组成的“兄弟”,就算是亲兄弟也会有分歧,但这很正常。所以,大的原则就是求同存异,首先在心态上,要容忍这些是正常的;其次是现阶段还是以增长为主,出了问题再解决。因为机会太难得了,一定要先往前跑。

  《中国经济周刊》:就像当年APP领域的创业者都要回答,如果腾讯做了该怎么办一样,如今,很多智能硬件领域的创业者在创业时都要回答一个问题:如果小米做了怎么办?您怎么看?

  刘德:一个巨头兴起的时候都会有这样的问题。有些领域适合创业者做,我们会扶植这些创业者,帮助他们做好;而有些领域可能并不适合创业者做,比如一些大白电领域,而我们会做。其实,小米跟创业者的交集很小的,创业者去做一些小东西,而这些领域我们是不做的。

关键字:小米

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/article_2016042053268.html
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