杨元庆谈亏损:投资必然消耗利润

2016-04-02 21:06:34来源: 《英才》 关键字:杨元庆
    杨元庆 联想的底气

  杨元庆喜欢用登山来形容联想集团的发展,把登顶视为企业发展的唯一目标,可能在这个过程中,会有人感到厌倦和无趣,甚至会批评登山的付出,但在杨元庆的心目中,山就在那里。

  文|本刊作者 杨旭然/编辑|谢泽锋 /图|本刊记者 孟杰

  时间倒回2004年,12.5亿美元并购而来的IBM PC业务,从IBM手中的亏损开始,经过整合之后利润逐年快速增长,直到现在每年为联想贡献超过7亿美元。在这期间,联想集团股价从2.5港元左右上涨至最高13港元以上。

  如今摩托罗拉移动业务整合步入关键期,因整合带来的前三季度暂时亏损,却在此时形成舆论漩涡,不期而至。

  联想PC在国内市场占有率首破40%、达到从未有过的高度时,却有跨界者选择进入PC行业。很多人也在思考,作为行业老大,联想会如何应对。

  敢为人先的跨国并购、Think品牌重焕青春,曾经成就了联想的蜕变,但当联想再次挥动并购整合的魔棒,指向摩托罗拉移动业务,指向x86服务器业务,观察家们却纷纷认为,或许时过境迁,成功难以复制。

  Lenovo和摩托罗拉手机业务在海外市场扩张提速,在巴西、印度、印尼等几个人口大国新兴市场占有率都达到前三,人们却更加关注国内的手机市场红海搏杀。

  见惯了大风大浪的杨元庆,这一次感受到了互联网时代汹涌而密集的舆论潮涌。但不论面对怎样尖刻的质询,他都始终在向外界传递一个最简单、最笃定的事实:坚定的战略执行,就是对质疑最好的回应。

  在移动终端迅速兴起之前,联想把PC终端做到了世界第一,并历经了时间和市场的考验,全球运营与本土化的产业链结合,Lenovo、ThinkPad双品牌释放出了强大的盈利能力。

  这是联想的核心竞争力之一,而如何将这种能力更好、更完善的在智能终端和数据服务业务方面进行应用,也是杨元庆思考最多的问题。

  “我们希望能够将现在的战略执行到位,执行好,如果顺利我们会攀上另外一座高峰,成为全球的领先企业”。

  3月18日,联想宣布进行了大规模的组织架构调整。新的四大业务集团中,比起之前,数据中心业务和创投集团业务被更加突出;移动业务也通过设立联席总裁,强调国内外市场的均衡发展,打下国内移动业务“攻坚战”。

  联想的这一动作,向集团内外明确将扩大企业的多元化发展空间。在企业级市场,从简单的硬件销售模式,向一体化数据服务体系进行转变;通过联想创投集团的设立,更坚定的抓应用、内容等智能终端产业链的延伸机会。

  多元化的信心,来源于杨元庆对自己企业核心能力与优势的判断。不仅国内移动业务上要扭转局势,也要在数据业务为主的多元化业务方面快马加鞭。在“攀登下一座高峰”之前,联想已经完成了最重要的一次大规模的队伍集结。

  MOTO风暴

  如果把联想6年来的首次预亏看作是一场风暴,那么摩托罗拉移动业务的整合无疑就是这场风暴核心的风眼。

  2014年1月30日,联想正式宣布了以29亿美元的代价,从谷歌手中购买摩托罗拉移动,主要包括其3500名员工、品牌和商标,以及2000多项专利。

  此前已经长期亏损的摩托罗拉移动,需要对自身的供应链条、员工体系进行彻底的调整,才能够有效降低成本,扭亏为盈。这是联想高层在做出收购决策之前,就已经非常明确的原则问题。

  所有的转型和重构,都要付出必要的代价。虽然在国际市场上,摩托罗拉“瘦死的骆驼比马大”,MOTO品牌仍然占据不少的市场份额,但其美国本土高昂的员工工资和高风险的供应链体系,已经让其较高的毛利率难以覆盖成本。

  2014年6月,曾经被寄予厚望的摩托罗拉美国德克萨斯州沃斯堡市工厂被关闭,最高峰时期的3800名员工,在关闭前夕剩下700人左右。

  但值得注意的是,关闭这个工厂,是摩托罗拉移动业务被收购之前就已经做出的决策。彼时其管理层已经意识到,美国制造的成本,对于价格并不昂贵的终端设备来说,实属太高。

  半年多之后,摩托罗拉移动业务正式落户武汉光谷生产基地,并在未来投入30亿元进行物流、原材料等各类配套设施的完善。届时,这个生产基地将升级为摩托罗拉终端设备全球产业园。

  从离开中国,卖掉天津工厂,再到关闭美国工厂,回到中国武汉,生产基地的调整,是摩托罗拉移动寻求改变,联想并购后进行重新整合的一个缩影。

  与生产基地调整相同,人力方面的调整同样可以控制住企业成本,但其所需要付出的代价显然更高。

  “员工的本土化策略,是早有预期的事情。但在美国,想要调整就必须要给钱,一个人多少美元。我们这一次人员的调整基本上都在美国,总共成本有6亿-7亿美元”。杨元庆告诉《英才》记者,仅此一项,就让联想付出了大笔的真金白银,且这笔钱必须要付,没有任何回旋的余地。

  虽然在传统的PC业务方面,联想的市场占有率保持高位,仍然有较高利润率,可以说是正宗的“现金奶牛”。但杨元庆必须要做的是,将这些利润拿出来,贴补出去,让摩托罗拉移动业务顺利完成整合。

  杨元庆多次将这种调整比喻成登山,要从一座山峰,爬到更高的山峰,中间根本没有捷径,所以必须从顶峰撤下来,去休整,去补给。如果运气不好,还会在下山的过程中遭遇暴风雪。但只有在山下重新集结了队伍,才能真正再次登顶成功。

  所谓的“暴风雪”,指的是2015年拉丁美洲国家汇率对比美元大幅度贬值,而MOTO在全世界市场份额中,这个地区占到了50%以上。仅此一项就让MOTO在市场份额并没有出现下降的情况下,承受了20%-30%的利润损失。

  作为一名企业的经营者,杨元庆认为这种不可预知的风险,是一个非常正常的现象,成熟的企业都会去应对这种极端情况的出现,“这也不会成为我们不再坚定,失去自信的理由”

  除去这些必然要经历的“阵痛”,和几乎无法规避的宏观风险,摩托罗拉移动业务一年多以来的动作,所有的业务转移、人员转移,创新思维,都是在一个相对平稳的状态下不断变化。

  杨元庆相信,MOTO虽然曾经辉煌,但在新的时代必须按消费者的需求重设自己,这个品牌才能浴火重生,而联想的战略规划,是其再登巅峰的必由之路。

  移动终端“憋大招”

  众所周知,作为手机的发明者,此前摩托罗拉之所以从行业的第一军团掉队,最主要的原因之一,就是在市场向智能手机转变时没有跟上脚步。

  对此杨元庆也表示认同,他感到在摩托罗拉移动业务整合过程中,如何给MOTO品牌注入更强大的智能基因,是最大的挑战之一。

  另外一个关键的难点,在于摩托罗拉当时被谷歌收购之后,在全球范围内收缩战线,并一度退出了中国市场。这对于注重持续性的品牌建设事业来说,意味着更多的投入。

  杨元庆也曾经在多个场合表示,所谓互联网思维,最重要的就是用户导向思维,以用户价值为导向,驱动企业的技术创新和销售创新。

  为此,联想原封保留了谷歌时期的Moto Maker用户自订制体系,将其平移到中国市场,以满足用户的个性化订制需求,并在智能手表产品上同样适配。

  另外,杨元庆还告诉《英才》记者,联想正在通过大数据,来分析用户在使用中所遇到的问题,将他们的抱怨和期待改善的需求要点迅速收集,通过软件、硬件的迭代加以完善。

  也就是说,用户的“吐槽”,联想高层都能看到,并将按照用户的反馈来重塑产品线。杨元庆透露,在2016年联想也将以此思路为指导,推出新款机型。

  接手移动业务之后,联想集团高级副总裁、移动业务集团联席总裁陈旭东把产品上的研发和创新,放在了最重要的位置上,为此,他每个月都要召集各个国家地区的相关高层,进行创新头脑风暴会,分析最新的技术和创新趋势。

  “MOTO的创新投入,相比国内所有企业,可以说都是要更高的”,陈旭东告诉《英才》记者,包括曲面屏幕、5G相关技术、虚拟现实等方面的研究,实验室中的研发、产品线上的研发各有一半。

  虽然可能会因为长期、大量的科研投入而造成短期的业绩下滑,但联想仍在支持着摩托罗拉移动在美国1000多人的核心创新团队,这是很多国内手机企业所无法做到的。

  由于具备较强的国际化品牌认知度,以及各类创新资源的持续注入,联想也希望能够将MOTO逐渐打造为整个联想智能终端的“旗舰”产品。

  能够让摩托罗拉移动业务平稳过渡,并在品牌、创新上不从市场上掉队,陈旭东和他的团队做了非常大的努力。相比IBM PC,摩托罗拉产品背后的产业链整合难度显然更大。

  “联想对手机业务的整合把握度,和当年是完全不一样的,整合PC的时候联想电脑已经是行业老大,具备强大的行业把控力,但手机领域则没有这么强”,陈旭东坦言。

  在重构摩托罗拉移动业务的过程中,联想自己的手机业务还要同时去学习摩托的运作,再把两者好的做法结合起来,不断完善业务模式,快速纠错。

  众所周知,手机行业是一个节奏非常快的行业,同时也具有更大的风险性。“如果押错宝,损失非常大,比如说某台手机卖不好,可能一点都卖不动”,陈旭东在过去的两年之中,对整个体系的把控小心谨慎,产品上一直秉承着精品、创新两个核心思路,彻底重构、理顺之前,并未贸然大批推动新产品问世。

  但随着整合重塑接近尾声,两年来的积淀很快将有所表现,陈旭东笑称这是“憋大招”,再过几个月就会有“重磅”产品全球同步发售。

  跨国企业的玩法

  联想集团兄弟企业、神州数码董事局主席郭为曾经说过一句话:用现在的标准去比较从上世纪80年代走到今天的企业,并不公平。

  要求从80年代成长起来、已经进入成熟阶段、并实现全球化运营的企业,放弃自己积累多年的经验与优势,而是以各类“互联网新贵”企业的方式去运作,同样不公平。

  截至目前,联想年营业收入463亿美元左右,其中有70%营业收入来自海外,董事会成员来自7个国家,已经是一个跨国企业。联想在国际上推进业务,发展PC和移动业务,有自己的思路和玩法。

  智能手机、平板电脑这些更强调时尚、迭代速度、创新营销的商品,新型企业、中小型企业做起来具有灵活优势和创新优势,但在联想看来,这些固然重要,但并非全部。

  “为什么说要做摩托罗拉移动业务的并购”,杨元庆解释,中国的手机产业,现在遇到的最大瓶颈就是专利。联想内部测算,如果不去并购摩托罗拉移动,联想要额外多交总收入20%以上的专利费用给第三方,这还不包括各类专利纠纷所带来的纠纷、机会成本等。

  另外,陈旭东告诉《英才》记者,MOTO与Lenovo市场互补性非常高,原来的产品线更多覆盖中国、亚太、欧洲,MOTO的主要市场在美洲大陆,两者组合可以完善集团产品的全球布局。

  印度市场有相对严格的法律体系,国内缺乏专利的手机企业很难施展拳脚。但联想则抓住印度移动互联网快速发展的有利时机,大力拓展线上销售渠道,短时间内将摩托罗拉手机做到了印度前三。

  数据显示,2014年,联想品牌手机海外市场总销售大涨126%,2015年继续保持快速增长,在新兴市场增速最快,其中印度市场份额9.6%,俄罗斯市场14%,巴西20%,均位列前茅。

  “新兴市场靠规模和供应链效率,可以短时间内取得一些突破,但成熟市场就更需要靠品牌和创新的产品”,杨元庆总结道。

  这就是MOTO的相对优势,联想可以依靠其多年积淀的品牌、创新的产品,去获得更多成熟的市场份额,这部分市场正是全球手机市场真正的“利润池”。

  “在美国市场,一半以上的手机产品都是500美元以上的,这也是苹果的核心利润区”,陈旭东介绍,MOTO会更多将精力放在这类高端市场中去,虽然目前已经占据了一定的市场份额,但还是要完善销售渠道的建设,继续扩大。

  2015年前三季度,摩托罗拉移动全球取得20亿美元的营业额,超过了此前的预期水平。值得注意的是,这个收入水平是以少数几个品类达成的。

  早前联想在移动业务方面,以运营商为主导来发展业务,对手机品类要求比较多,且为了配合三个运营商的三种制式,产品格局不够明晰,联想移动业务的自主发展也受到束缚。

  但随着运营商对智能手机市场影响力的衰减,联想已经开始加速调整产品线。在MOTO的品牌、创新优势基础上,联想移动业务开始制定“精品策略”,去驱动产品从中低端、多品类向中高端、少品类进行转型,以拿下全球高端“利润池”。

  不惧怕任何竞争

  也许是手机领域里,诺基亚从全球第一的高峰跌落的时间太短、太壮烈,因此有很人担心,联想会在PC领域遭遇类似的困境。

  在过去几年中,联想高层看到过很多类似的担忧,但PC市场上仍然并未出现颠覆性的新竞争者,即便是苹果PC,也没能挑战掉联想的优势,惠普、戴尔等老对手也仍在追赶联想的脚步。

  在PC这个竞争充分的成熟产业里,进进出出是常有的事情,但最近几年里,实际上是出去的多,进来的少。十多年激烈的市场竞争,就像搏击赛场上的“铁笼战”,想要最终留在舞台上,就要击败所有钻进笼子的对手。

  在过去的十多年里,联想做到了。

  杨元庆告诉《英才》记者,最近所有的媒体都在追问他,手机厂商纷纷进入PC行业,对联想的笔记本会有影响吗?

  经过了十多年、全世界范围内激烈的市场竞争,杨元庆认为联想“绝对不怕竞争,也绝对不怕比较,也绝对不会输给任何的竞争对手。”

  他反而觉得,华为、小米都来,大家一起来做才更好。因为这样能够把更多的消费者从平板、智能手机的潮流上,吸引到PC端,让更多人意识到,手机和平板不能满足人们全部的生活和办公所需。

  联想集团高级副总裁、中国区总裁童夫尧也预测,在2016年中国PC市场将会出现一定的反弹。他告诉《英才》记者,创业浪潮、传统企业的互联网改造,都会在商用PC领域
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关键字:杨元庆

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/article_2016040252758.html
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