雷军:我的成功可以复制是误读

2015-01-05 23:01:37来源: 第一财经日报
     “站在风口”的小米公布了2014年的成绩单:共销售了6112万部手机,增长227%;含税收入743亿元,增长135%。

换个方式计算,这意味着过去一年每22.3个中国人中就有1人买了小米手机。这一销量也让小米的董事长雷军感慨:“同行们对小米模式的研究、学习、模仿已达到‘像素级’,而小米从行业的追赶者,变成了被全行业追赶的对象。”

创业近5年,在业界的争议声中成长的小米,被解读为“用互联网思维颠覆传统企业的游戏规则”:它开创了一个新的品类“互联网手机”,掀起了互联网企业做手机的热潮,但它的商业模式不靠硬件,而是靠服务赚钱;定位发烧友手机并形成了独特的粉丝文化;而每年它的身价都在“三级跳”,从2.5亿美元到现在的450亿美元估值。

在国内智能手机行业增长收窄时,同业角逐更是到了比拼持久力和整体生态系统能力的大淘汰阶段。

对于其他跃跃欲试的手机厂商来讲,还有可能性再复制一个小米么?

只靠营销是误读

关于“小米模式”,小米内外部曾总结出了很多经验,一方面是雷军所说的软件+硬件+互联网“铁人三项”及其背后提供的极致的产品体验;另一方面是“七字诀”:“专注、极致、口碑、快”。

但“小米模式”背后,没有自建工厂靠“外包”的小米如何做好手机?小米的成功是不是只靠营销?这些问题,都是竞争对手对“小米模式”的质疑。

“小米的成功只靠营销是误解。”在小米联合创始人黎万强此前在《参与感》一书发布会上,对记者强调,“小米营销是口碑传播,口碑本源是产品。”

例如,“小米没有KPI和考勤制度,工作的驱动并不来源于大项目组业绩,也不是基于老板的个人爱好,都是真真切切地从用户反馈过来的。”黎万强说。

而回顾过去3年小米走过的路,雷军对记者表示,小米真正学习的其实是这几家公司:同仁堂、海底捞、沃尔玛和Costco(美国最大的连锁会员制仓储量贩店)。像同仁堂一样做产品,货真价实,有信仰;向海底捞学用户服务,做超预期的口碑;向沃尔玛、Costco这样的公司学运作效率。

他称,小米对自我要求高,连组装环节都是去全球走访,“为什么我们一遍一遍找富士康,最后找到了英华达,去年大幅度推进自动化生产,小米有上百人盯在工厂做制造生产线,因为外包是个趋势,很多人质疑我们没有工厂,但举个例子,小米大楼是包工队做的吗,事实上是设计师、监理、业主做出来的,不盯或者盯得不够,我们的能力还要进一步提升。”

在高成本的背后如何做到性价比,在雷军看来,商业竞争的核心还是高效率。

他举了个例子,来解读小米的商业模式。三年前,他和金山的一帮高管去美国。当时金山软件CEO张宏江一下飞机,就租了辆车直奔Costco,后来同行的七八个人也去了,回来以后都很激动。

“我感到很奇怪,猎豹移动的傅盛给我举例,两个新秀丽牌子的大箱子,平时在国内卖9000多元人民币,Costco只要150美元,合900元人民币。我后来研究Costco发现,这家公司确实厉害。他们的信条是:所有的东西,定价只有1%~14%的毛利率。而他们的盈利模式是通过收取会员费来盈利,2000多万的会员,每人一年100美元。”

“一个公司的毛利率越高,真的越好吗?”雷军问道,在低毛利的情况下,怎么高效率地工作才是厉害的地方。

而在高效率的背后,他对记者总结,小米的做法则是:“第一用电子商务直销,第二倡导用户口口相传有效控制市场营销等多个环节成本,第三是追求超高效率的运作。”

“未来不能说小米都会赢,但是小米模式的公司一定会赢。”雷军说,“它就像工业革命之后,传统农业时代的公司对抗工业时代的公司,不管你能抵抗多久,你都会输的。”

小米可复制吗?

一千个人口中有一千种“互联网思维”。但在“言必称互联网思维”以及相似的打法之下,结果却可能千差万别。

“究其原因主要是只照搬战术而没有从战略上深度思考,战略是坚持做什么不做什么,战术是执行层面如何做。对于用户而言,战略如冰山之下看不见,战术如冰山之上更可感知。”此前,黎万强对《第一财经日报》分析称。

“首先,产品要有足够的势能。有些品牌也学小米做跨平台合作,但效果出不来,这是产品品牌势能的问题。因为好产品自己会说话,产品给力,才能不断积累起品牌势能,外部平台合作是功率放大器,给势能转化市场动能时提供加速;而如果势能本身不够,那么无论选择什么样的大平台、做怎样的营销,即使合作伙伴愿意支持,恐怕也难有满意的结果。”黎万强在《参与感》一书中说。

而在商业模式上,和传统的手机靠硬件赚钱是一锤子买卖不同。最初做小米手机时,把它当做一个互联网产品来看,未来手机整个的生态圈,硬件贴近成本并不赚钱,但是可以凭借硬件的增值业务来挣钱,比如说硬件的配件、软件云端的服务和应用渠道的分发等。而这也是小米与国内手机厂商竞争的杀手锏。

此外,对于不同企业来说,面对的情况也不尽相同,在构建社会化传播渠道上也不必一锅粥一起上。


例如,小米最早一批用户是发烧友,黎万强称,如果单纯依靠微博传播太碎片化了,所以需要搭建论坛沉淀用户,而在沉淀几十万用户后,才通过微博、QQ空间等社交媒体扩散,并借助微信做服务平台。但如果换成黄太吉煎饼,“他们微博内容运营不错,但并不需要在论坛上让用户深度讨论一个煎饼上的芝麻是100粒好吃还是101粒更好吃”。

而雷军则对记者表示:“我的成功可以复制是外界的误读。”他称,再复制一个小米很困难,但模式可推广。小米投资的企业和团队中,不少是传统产业做技术做研发的,但是现在焕然一新,因为有了小米模式“武装”自己。(刘佳)

关键字:雷军  成功  复制

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2015/0105/article_39239.html
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