杨元庆的新制造思维:保留制造 积累品牌

2014-11-29 21:52:13来源: 英才
    独家高端领袖对话

  杨元庆新制造思维

  “不会再挣辛苦钱。”

  《英才》:你对联想未来的定义是什么?

  杨元庆:我们既是传统公司,也是互联网的前沿公司。传统在于公司做制造业,但也用互联网武装自己。前沿则在于公司生产互联网的终端,做后台的计算、存储、网络设备的保障,同时也有互联网的应用和内容。我们现在有一个叫做ECS的团队,专门为企业和消费者的终端提供全方位的服务,我们是非常互联网化的企业。

  《英才》:你会有互联网焦虑症吗?

  杨元庆:有焦虑是好的。有焦虑是为了没焦虑,只有想到自己的不足,想到自己去改进,这样的企业才真正处于比较安全的境地。如果一个企业沾沾自喜,那可能就真的是危机了。这一点不仅是我自己,我也时刻提醒我的同事要有焦虑感,要看到别人的长处。不管是产品也好,业务模式也好,只要是做的好的,我们就应该去学习。

  《英才》:你现阶段真正焦虑的问题是什么?

  杨元庆:现阶段我焦虑的就是我怎么把收购的两个业务整合好。在中国的市场上,怎样进一步优化我们的业务模式,能够更好地抵御互联网企业的挑战。对于挑战,我们必须要正视,必须要学习,另一方面我们也必须坚持自己,发挥自己的长处去赢得竞争,赢得挑战。

  《英才》:对新兴的互联网公司,你认为应该学习什么,不应该学习什么?

  杨元庆:用户的互动、开发和营销。这些方式虽然很好,但还是替代不了产品的开发和制造本身。而这些恰恰是我们长处的地方,我们要把它充分发挥好,把这些新的手段,新的工具利用好。当然,这也包括到文化的再造,基因的再造。

  《英才》:你觉得这次并购和十年前收购IBM PC业务相比,差异很大吗?

  杨元庆:我们走过了最困难的时候,对PC的整合才是联想真正的挑战。我们从一个本土企业成长为跨国企业,我从完全不懂国际运营,到现在能够驾轻就熟地掌握它。现在我们的海外业务占到64%。

  我们过去是全中国团队,现在是国际化、多元化的团队。在这种情况下,再去做并购,困难会比当初小一些。过去我们只是在河里游泳,但是PC那个案例让我们一下跑到大海里游泳,开始呛两口水是很正常的。但是我们现在已经知道怎么掌控它,再来几个浪我们也是能够驾驭得了的。

  《英才》:今年你有两项很重要的并购,手机和服务器,这两个企业整合的难度会一样吗?

  杨元庆:我们有很多的经验可以共享。但是,当然不会完全一样。相比较来说,IBM倒更加容易一些。现在联想的老IBM人,其实就是我们很好的宣传队,很好的播种机。这次整合IBM的团队,比十年前容易得多了。

  那个时候我们每个人都需要去做工作,承诺给他们保留奖励。告诉他们,你留到两年我们就给你多少奖金,这次也有。但不是那么被动了,不是那么勉强了,大多数人都过的很开心。联想的薪酬文化是绩效奖励,做的越好,奖励越高。大多数人在联想,可能都比在IBM拿的高,这也是一个很有说服力的理由。

  《英才》:你一直对公众提到新制造思维,你认为核心的理念是什么?

  杨元庆:中国是一个制造大国,但是过去,我们从来也不为自己的品牌制造,我们多是为跨国企业的品牌做制造。挣的真的是辛苦钱,而且没有积累价值。


  随着中国市场的扩大,中国企业的成长,我们现在有这样的机会做自己的品牌。但是并不意味着做品牌就要丢掉制造。我们做品牌丢掉制造,那是西方企业的做法。中国制造价格低廉,他们把制造转移到中国来,最后所幸就全外包了。但是把生产外包的同时,自己创新的火花也就消失了。

  做制造的企业,像台湾的富士康,他们自己也开发产品。到最后,像惠普、戴尔开发也不用做了,直接从他们那边挑产品就行了。

  对于中国的企业来说,不但现在中国有很大的市场,我们可以做世界的市场,但同时我们并不会丢失掉制造业,制造业仍然可以是我们竞争的法宝,竞争的利器。

  它不但让我们保持竞争优势,保持成本优势的工具,而且也是让我们保持创新火花的必要环节。这样可以使我们和上游的供应商保持密切的联系,对于他们的技术创新有预先的了解,来规划我们未来的技术创新、产品创新的路线图。

  中国企业在把自己品牌打响的同时,保留制造业,可以让制造业成为自己打品牌的优势,创新的优势。

关键字:杨元庆  新制造思维

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2014/1129/article_38719.html
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