量化工具协助评估 移动设备使用体验更上层楼

2014-10-31 11:20:45来源: 新电子
    行动装置大量普及,正快速改变人们与数位电子产品互动的模式,因此无论终端装置制造商或应用程式(App)开发者,皆须改变过去以个人电脑为主要使用情境的设计思维,并善用量化工具进行人机介面效果评估,方能打造更友善、更受欢迎的产品。

随着各种装置持续快速演化,包括可挠式萤幕、压力感应触控,还有能提供新型互动模式及额外感知资讯(如温度和气压)的新式感测器皆将成为其未来纳入的功能。  
新型态体验也将成为穿戴式装置的必备要素,像智慧手表未来就可能提供警示通知之类的“可供扫视(Glanceable)”资讯。穿戴式装置也必须提供“整体式(Ensemble)”互动,也就是横跨两个或两个以上装置的体验。企业将采用蓝牙Beacon等消费性科技,藉此提供全新体验及应用(如接近危险机械时会发出警示);消费者导向的行动应用程式快速演化,也造成消费性与企业用行动技术之间的“体验鸿沟(Experience Gap)”越来越大。  

面对行动使用者体验领域中各种演进趋势,企业组织必须解决下列挑战:  

.提升打造行动使用者体验的能力,以符合最新趋势,并满足日益严苛的使用者需求。 

.证明提升使用者体验以拉近体验鸿沟的相关经费,是花得有价值的。 

.寻找合作夥伴以打造更先进的使用者体验。 

.关注新兴技术与使用者体验趋势,以利发现新商机。 

.提升评估使用者体验的能力。 

提升企业竞争力 须强化使用者体验认知 

事实上,企业组织大多没有必要成为顶级行动使用者体验的专家,然而大多数的企业组织,皆须提升行动使用者体验的设计能力,以便了解市场有哪些可能性、在适当时机运用新式的先进使用者体验,以及明白何时有必要寻求专家协助。  

为达成上述目标,企业组织必须建立一套使用者体验设计技能的分级制度,范围大至全体员工对相关议题的认知,小至少数几名专业的全职设计人员。2009年,深受各界敬重的设计师Bill Buxton曾在《商业周刊(Businessweek)》发表公开信,其中便把设计能力分为四级:  

.设计认知 

对使用者体验的重要性与角色具备基本知识,此为任何企业组织中,所有员工都应具备的认知,而设计认知可透过训练达成。  

.设计素养 

对使用者体验的设计、角色与目的有稍微更进一步的了解。就像业务人员也必须具备基本科技素养,以确保他们了解技术有何可能性与实用价值。设计素养可透过训练达成。  

.设计思维 

这是负责设计使用者体验的人员所必备的技能,属于他们职责的一部分(如仅供内部员工使用的应用程式开发人员),可透过训练,使员工具备合理程度的设计思维。  

.设计实务 

顶级专业人员必须具备最高等级的设计技能。他们必须拥有创造力与天分,不能光靠训练。就使用者体验的内容而言,必须具备设计技能,才能够创造出采用动机设计(Motivational Design)等设计法则的高阶应用程式,但并不是所有资讯科技(IT)部门均需要这种等级的技术人员。  

从行动使用者体验的观点来看,企业组织应致力让所有员工都具备设计认知,IT部门则须全面具备设计素养,再雇用几名具备设计思维的专业使用者体验设计人员,对多数的企业组织来说,高阶的设计作业最好还是交由外部合作夥伴执行。要达成上述目标,必须结合人员自修、正式培训课程与人才招募等方法。  

要培养设计思维的技能,甚至有能力执行高阶设计工作,必须花费长时间的培养,且员工得要有点天分;许多企业组织没有能力训练既有员工,这时对外招募与委外,就会成为行动使用者体验策略的关键元素。企业组织若没办法雇用具备最先进使用者体验设计能力的全职团队,就必须与数位行销公司等外部业者合作。可能有很多企业组织都必须提升自家的使用者体验设计能力,因此企业资讯长应加以规画,招募具备必要技能的工作人员以达成目标。  

然而,光靠招募并不足以解决该问题。使用者体验专家必须与应用程式设计和供货周期整合,且要有足够的时间与资源才能达成目标;若只是把既有的应用程式交给设计人员,然后要求他们改善介面是不够的。有些企业组织雇用使用者体验专家后,却无法发挥作用,这是因为这些专家没有足够的时间与权限,或者是未能在设计过程中,尽早加入团队。  


评估使用者体验 企业多管齐下 
很遗憾地,IT部门对使用者体验的投资多半太少,这是因为没什么诱因让他们觉得有必要改善员工专用应用程式体验。一般来说,鲜少有人会直接以使用者体验来评估资讯长绩效,而IT部门采购的第三方软体,其所提供体验也多半品质不佳,因此很多员工都对内部应用程式不抱太大期望。此外,许多企业组织觉得难以评估使用者体验的投资报酬率,进而造成上述体验鸿沟持续拉大的现象。  

使用者体验不良的状况,最常发生在内部员工专用的应用程式。然而对消费性应用程式与应用程式商店来说,除了提供更多行动平台应用程式的需求之外,好的使用者体验还应该扮演催化剂的作用,协助企业组织突显增加使用者体验投资的必要性。大多数的情况中必须多管齐下,其中策略包括:  

.宣导 

在部分案例中,使用者满意度调查可突显现有应用程式介面的缺点。任何一个透过应用程式商店,提供客户专用应用程式的企业组织,都该监看针对应用程式使用者体验等议题所发表的评测与评语,再藉此证明投资有其必要性。某种程度而言,好的使用者体验会自我宣传,因此企业组织若想证明改善内部使用者体验有其必要,应专注改善少数较具影响力的应用程式,才有希望带动扩大投资的需求。  

.解释改善行动使用者体验价值 

测量数据是一种突显使用者体验缺点与使用者满意度低落的有力工具。企业可将使用者体验连结到重要的业务目标,如效率与绩效或降低错误率,然后说服利益相关人员投入更多心力,以创造行动使用者体验需求。此外,还要建议如何在组织内部运用穿戴式装置、蓝牙讯号发射器等消费性科技,同时改善使用介面,并开发原型,以提升认知与需求,尤其是针对企业内部用户。  

.将使用者体验定位为品质流程,而非投资报酬率 

当企业觉得难以评估使用者体验投资有何价值时,将使用者体验定位为品质或降低风险的度量单位,可能会比把它当作衡量投资报酬率的标准更有帮助。  

提升使用者体验 应用程式效能监测诞生 

人在接受评估时会受此影响而产生动机,因此应采用能鼓励以数据评估体验品质的应用程式设计法。数据测量不只用于开发,未来也将逐渐被采用,以做为监控工具,来追踪使用者行为,以及应用程式的远端技术效能。这种应用程式效能监测(APM)工具能找出效能瓶颈,并在使用者利用应用程式达成任务后回报成效,有助于量化创新使用者体验的价值。  

测试是使用者体验优化的另一个范畴。然而,传统的行动应用程式测试法,通常不太擅长评估使用者满意度之类的“软性”数据测量。这时,就必须考虑利用“群众外包(Crowdsourcing)”之类的测试法,有时会比内部测试更能找出易用性与使用者满意度的问题。当使用者体验较为新颖且足以决定应用程式成功与否时,则可考虑使用焦点团体访谈等方法。  

关注/宣导使用者体验 新兴技术/法则至关重要 

由于使用者体验设计属于工艺或艺术范畴(视个人角度而定),因此它也是一种流行的业务项目与趋势;举例来说,早期iOS作业系统所带动的拟真设计热潮已经退烧,不过部分趋势仍将提供新型态价值,而前文中所介绍快速变迁的行动技术,也将继续创造与新型态互动相关的全新商机。因此企业组织必须密切观察下列趋势的发展:  

.关注使用者体验相关技术与设计法则 

IT部门应关注装置功能、新型装置与新型使用者体验法则,其中有许多会先从消费性应用程式与装置开始崛起。可考虑定期向IT及业务部门的工作人员发送“趋势报告”,建议如何从趋势中获取商业利益。相关作业可视为兼职性质活动,每周只需几小时即可完成,但这对前文所提过的设计认知或设计素养提升,或确认IT专业人员成为使用者体验领域的思想领袖来说,都很有效。  

.考虑开发原型并展示使用者体验 

使用者体验的展示要比解释更为容易,因此若时间与预算允许,应考虑针对关键创新技术开发原型。部分企业组织会更进一步,以更复杂的方式来展示使用者体验,如金融与零售业常用的“未来树(Branch of the future)”或“未来商店(Store of the future)”情境模拟。  

关键字:量化工具  移动设备

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2014/1031/article_37958.html
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