华为终端董事长余承东:经营华为的疯魔之路

2014-10-30 21:26:21来源: 环球企业家
    9月13日,华为Ascend Mate 7手机开售,高配版售价高达3699元人民币。然而不到半天,全国超过一千家销售门店均脱销一空。仅广东一地,在一场联通4G订货会上,Mate7的预定量就接近30万部。这款炙手可热的产品拥有83%的业界最大屏占比,全金属机身搭载罕见的按压式指纹传感器,“一触解锁”和“指纹支付”亦属全球首次亮相。

华为董事长余承东
它象征着一场突如其来的设计革命,再造了华为的声势,也使华为消费者业务CEO余承东的声望达到顶峰。2011年上任之初,出手凌厉的余就饱受争议。而到了2012年,这家公司仍处于自由落体式下滑的险恶形势当中—它在欧洲一度拥有15家定制机客户,然而时过不久,其客户仅剩一家。
当时,即使在华为内部,人们亦对他激进的做法疑虑重重。以至于关于他下课的传闻,每隔半年就会有一次。“很多次,很多人说我快牺牲了。每个阶段的目标没完成,我都会下课。但转变的过程中我没死掉,算活下来了。”余承东感慨地对《环球企业家》说。
两年后,他神奇地逆转了这一切。IDC数据显示,第二季度全球智能手机出货量比去年同期增长23.1%,而华为增速高达95.1%,名列全球前三,三星则同比下降了3.9%。事实上,华为已成为三星的头号劲敌。今年上半年,华为在中东和非洲的智能手机出货量同比增长近6倍,拉美出货量增长近4倍。GFK零售数据显示,它在南非、缅甸、委内瑞拉、哥伦比亚等国智能手机市场份额已超过三星。

余承东则是这一切的主导者。在华为内部,他被称为“余疯子”,因为口无遮拦,人们也喜欢调侃他为“余大嘴”。他已在华为工作了21年,是兼具理想的实用主义者,硬汉做派很像电影导演塞尔乔·莱翁(Sergio Leone)《荒野大镖客》中的乔(Joe)。仅2014年,他就计划砍掉80%的终端产品线,公开、电商两大渠道销售占比将达80%,而运营商渠道将被压缩至20%。如此激烈的举动在华为内部无出右者。但令人称奇的是自从接管华为终端之后,余便释放出创造力的洪流。过去一年,他治下的华为终端营收超过90亿美元,同比增长约18%,利润亦超额完成—其部门的人均利润贡献已经高于传统的B2B业务。
这一切是怎么做到的?余承东的黄金法则或可用英特尔前董事长兼首席执行官安迪·格鲁夫(Andy Grove)的那句名言“只有偏执狂才能生存”一言以蔽之。毫无疑问,余承东正在迎来属于自己的历史时刻,但假以时日,他能击溃三星吗?“没有人能够记住世界第二,只能记住第一。”余说。
设计
华为击败三星最大的筹码位于上海。华为上海研究所坐落在上海市区边缘,很多当地人对其一无所知。这栋外部装配有全球最昂贵的光控百页双层外玻璃幕墙的大楼是上海最大的地上单体建筑—总长770米,约为2个平放的上海金茂大厦的长度。其建筑面积高达36万平米,与上海环球金融中心旗鼓相当。

每天早晨9点,这个巨大的盒子像磁石一般吸引着超过1万名工程师前往此地。身处其中,你很容易产生置身于一座大型商场的错觉,长长的甬道两边散落着拥有冗长编码的隐秘实验室,穿梭其间的人都必须身着白色长褂。余承东有时也会出现在这里。
其中一些房间的设计颇为怪异。电磁兼容性测试实验室的墙面上镶嵌着成百上千块瓷砖状物体,这是屏蔽室外信号的金属结构,目的是将信号衰减到实验室外的100亿分之一。仅此一项,华为就花费超过7000万元。音频实验室的墙壁三面均为楔形吸音海绵,它的设计类似《龙珠》中的“时间与精神之屋”—一个著名的修炼场所。身处其中,你甚至可以听见心跳。
上任后四年间,余承东频频造访此地—多数是在危机时刻。回顾走过的路,他坦言称“很艰难”。即使如此,他仍希望再下一城。就全球市场而言,创新乏力以及运营商制衡的需要,如日中天的苹果、三星颓势渐现,一旦出现拐点,就会腾出巨大的市场空间;同时,4G亦成为华为巨大的机会窗。
抢占先机的关键在于能否推出明星机型,为此华为每年开出的支票高达10亿美元。在竞争激烈的当下,这显得尤为重要。
华为消费者 业务 手机产品线副总裁揭锦锦对竞争之惨烈深有感触。他由网络平台调至消费者 业务 已有三年多,负责包括P2、D2、Mate、Mate2、P6、P7等系列产品的开发。在平台时,他原本以为做手机很简单。因为平台的算法量级高达千万,单纯技术层面的难度远高于手机。但他很快发现做手机并非易事。
“手机和网络平台产品最大的区别在于它的海鲜性质和库存压力—一旦明星机型发布日确定,就需要数百万部备货。一旦只卖了几十万台,余下的库存将会直接拖死整个公司。” 揭锦锦说,“这种压力和平台的压力是完全不一样的概念。平台产品山头明确,只要不停地狂轰滥炸就可以,代价不过是一些研发费用,而手机往往一招不慎,满盘皆输。”
这种压力使得他遇到重大难题时,都不得不以最快速度汇报至最高层,以免延误战机。2013年4月份开始的P7手机的研发即是如此。
P7从ID设计原型到最终方案的优化,其过程都不顺畅。在华为内部,P系列的定位是“极致时尚”。经过长达五个月的反复推敲和细节优化,设计师才真正完成ID设计,最终背面材质方案锁定为“玻璃”,这一设计思想源自手表工艺,意在表现钟表的精密与玻璃的和谐。为了实现设计效果,余承东要求P7电池盖上的CD纹路必须能体现东方的儒雅、内敛之美。
“ID设计会先做很多模型,架构团队会将屏幕、电池、摄像头等部件放在手机模型里,尽可能忠实还原设计师的本意,然后再做模型,这个时候大家如果不满意,产品可能就被砍掉。”华为消费者业务手机产品线副总裁李小龙告诉《环球企业家》。“如果产品不好,其他做得再好,都没用。产品做得好,所有东西都有机会去改进。否则,就是透支过去的积累。”
为了实现这一点,包括ID项目经理李强在内的四名工程师仅采样就花了3个月时间。他们不仅要尝试各种不同材质,还要验证光哑、喷砂、批花、UV转印及光学镀膜等不同的效果,样品超过40种,从木头、陶瓷、玻璃、皮革到碳纤维等不一而足。然后组成整机进行各类调研和持续优化,直至完美。甚至直到上市前一周,余承东还在优化设计。他时常从口袋掏出手表,对比手机模型的光泽,对设计师们说:“你看,这个感觉还是有点差距的。”

在李强看来,华为的所有部门中ID部门可能与“完美主义”最为接近。设计师要求能够用肉眼识别0.03毫米的设计差异,尽管对于普通消费者这种差异微乎其微。对于P7的设计,每一个细节优化都是以0.05毫米为单位进行微调。例如设定P7音量键的位置就颇费周折。工程师测量发现位置太下,用户握持的手感不好,操作也不便;太上则会遮挡天线,每次都只能反复微调。每调一次,射频部门都需重新做一次验证,每次要耗时1至2天,仅此一项,前后就花了一周时间。但他们相信,设计的用心用户能够感知。
余承东对产品极为“吹毛求疵”。P7上市两个月后,他仍希望李强能将电池盖的颜色修改得再宝蓝一点。“打样需要近十天时间,并且对备料有极大影响。” 李强答复说。即使如此,余承东仍坚持修改。

大考
如此苛刻并非首例,P6亦然。以摄像为例,P6不放过每个场景的优化。余承东曾要求工程师在华为研发中心搭建主客观场景,模拟不同的色温,并针对200多个场景进行优化调试,以达到最佳拍摄效果。

P6在华为内部曾被视作是余承东的大考之作。2012年的一次工作汇报会议上,华为终端创新设计团队曾带着未来的产品计划向华为创始人兼总裁任正非汇报,P6名列其中。这也是P6首次向华为全体董事会成员展示,其出色的设计受到管理层一致称赞。
为此,华为终端组建了有史以来最高层面的运作小组和运作机制,比以往研发项目提升两个等级,并投入最为核心的精兵强将—该项目的研发人数史无前例地超过了一千人,2012实验室也囊括其中。
为了最终实现量产,华为针对每家核心供应商,派驻包括结构件、ID、质量、生产制造等领域的10位以上专家长期驻扎,长达4个月。此外,每个供应商都会有1-2个工程师驻扎,至少持续1-2个月。
对于P6,颇为自信的余承东要求按照“以我为主”的市场底气备货,即以华为内部认定的这款机器市场需求有多少,然后按照这个量去匹配所有资源。他在内部会议常提的一句话是“做终端没有足够信心,将永远一事无成”。这是因为供应链刚性周期特质,使得公司往往没有办法发现某款手机热销后再去补货。
因此在P6上市之前,备货就高达300万台。而一些核心零部件厂商曾要求华为提供至少6个月后的销售预测,库存风险之大可想而知。事实证明杞人忧天了,P6持续热销最终导致2014年1月大面积断货。
作为“毕其功于一役”的产品,它2013年最终在中国区售出近300万台,并贡献整个中国
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关键字:华为  余承东

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2014/1030/article_37929.html
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