华为手机攻坚战:余承东一边吹牛一边打仗

2014-08-14 13:03:07来源: 中国企业家
  在华为做手机的难处在于,每个领导都可以给出指导意见。在P6成功以前,华为内部对于终端要不要走高端路线从未达成过统一。

余承东拿出即将上市的蓝宝石版的P7,过分热情的招呼记者“用刀划一划”,来验证下是否会产生划痕,现场没有刀。他又语出惊人说,那戴金表没有,可以试试。

拘谨和克制,从来和这个人无缘。

余承东相当得意使用了蓝宝石的P7——这种昂贵的材料因为传言将要用在新一代的苹果手机上而备受关注,华为率先使用了它,这是华为技术能力和品牌价值的证明。以前,追赶苹果、三星的目标似乎只是“余大嘴”口出狂言,现在,这种可能性变大了。

余承东的底气在于,华为去年上市的旗舰机P6在全球突破400万的销量。这是华为第一次在高端机型取得如此巨大的成功。在2500元以上的价格区间,国产手机有如此成绩也相当难得。凭着这个成绩,余承东在去年的干部考核中得了了管理层认可。他终于暂时坐稳了华为消费者BG CEO的位子。

今年将是手机产业相当关键的一年。在全球市场,由于创新乏力以及运营商制衡的需要,如日中天的三星开始显出颓势,如果出现拐点将在安卓机市场出现巨大的市场空间;同时,4G也在成为巨大的机会窗。余承东认为华为能够抓住这个机会:过去一年,华为智能机在全球份额从5%上升到6.9%,继续缩小与前两位的差距;欧洲开始取得突破;在今年上半年,华为在南非、拉美等国家的智能手机市场份额开始超过三星。

余承东野心勃勃,为新一代旗舰P7订下了1000万的销售目标。这个数字在业界未有反响,大家已经对于余承东的目标不以为然:去年P6上市他的目标也是1000万。有人打趣,1000万,这应该取代大嘴成为余承东的新绰号。玩笑归玩笑,在华为终端内部对于P7的预期在六七百万台,即使达成这个目标,也是一个相当不错的成绩。

余承东从来不会因为吹牛皮觉得汗颜,也不会为没有达成目标觉得难堪,被问起时,他脸色不变,回答的说辞是:我们求其上,得其中。余承东吹牛的毛病早已有之,在华为无线部门时,就被部门同事戏称“CHO”(首席忽悠官),有时他也被集团高层或玩笑或认真的斥责:余承东,你又吹牛。

余承东是一边吹牛一边打仗。他一直是打攻坚战的能手,否则在以战功论英雄的华为,他不能走到今天。即使是华为消费者BG这个烫手山芋,如果哪一次没有达到内部的考核指标,他也早被下课离开了。

他不停的重复一个不切实际的目标,是给团队以明确方向。华为内部对于是否做高端机有过巨大分歧,习惯走运营商定制路线的内部团队,批评余承东“好大喜功”。而且,在刚刚涉足高端机型时,由于经验不足,频频出错,余承东甚至受到抵制。现在,他能够直面那些指摘了。

余承东仍然面临着巨大的困难。在国内市场上,凭借着低价红米的畅销,小米正在快速增长;同时,运营商低端机定制还占据着大量内部资源;华为还缺少完善的线下渠道以及品牌建设能力。

更本质的,作为一家B2B品牌下的B2C业务,余承东在享用品牌知名度以及平台大量资源的同时,也仍有重重枷锁。他还需要更多的内部斡旋和平衡。

问题的解决,从当前看,保证旗舰机P7热销是第一步。

一款旗舰机型的诞生

在华为做手机的难处在于,每个领导都可以给出指导意见。在P6成功以前,华为内部对于终端要不要走高端路线从未达成过统一。有些高层的观点认为,手机实际是已经PC化了,那应该遵循PC的产业规律:加强供应链管理,追求降低成本和提高效率。在华为内部看待终端还有这种心态,“没有做过消费者BG的人肯定会认为做手机非常简单。因为单纯从算法的难度讲,做运营商市场产品的算法量都是上千万级别,还有管控的复杂度,从技术角度讲这肯定是难于做手机的。”

更何况,从立项高端机型P1开始,华为就在补交各种学费:莫名其妙的广告创意,没有留足渠道利润空间,市场乱价,选错元器件……,华为有些区域市场最后拒绝销售华为的高端机型。到了P6,余承东说这款机器2013年在中国区占据了7成的利润来源,没有人相信他,直到看到年度市场报告。余承东说,到现在,他要面对的最后堡垒终于突破了。

负责P6产品的华为消费者业务手机产品线副总裁揭锦锦说,做P6,是抱着置之死地而后生的决心。

“手机都会有几家主力的结构件供应商,然后它再有十多家二级供应商,二级供应商还可能再委托出去,整个流程很长。如果要保证质量,就要尽可能将所有的供应商都关注到。”

在高端机型,任何一点突破难度都是巨大的。P6的后盖要挑战0.3毫米的厚度,因为太薄,力度稍微掌握不好,里面的焊盘就会透出痕迹来。“业界一般厚度都是0.4到0.5左右,哪怕是做到0.35难度都没那么大,而且手机是要批量量产的才有价值,一般要保证良品率达到60%到70%时才能保证百万量级生产的正常良品率。但在很长时间内,良品率只有20%左右。这个过程中经常感觉坚持不下来,想放弃。”揭锦锦说。

华为的手机也是依托在大平台上,要符合华为已有诸多的生产流程。这其中的有些流程节点不是受华为终端控制。“不是我说了不算,余总说了也不算。”

“华为有个蓝军的传统。针对消费者BG,华为专门成立了制造SBG。它拥有很大的权利,比如一些质量标准的控制,最终发货的决策,都是它的人来操作。从机制上我管控不到它,我只能去协商。”

“我必须得有折腾能力。快速的把这事升级到最高层,大家坐在一起把这问题解决掉。当然不可能把所有的问题都交给最高层决策,我必须得靠自己的智慧去摆平。”

“每个人立场不同,大家不一定能够完全理解这个事情。我们在很多具体的问题上一定会有分歧。”

揭锦锦大概有过这样的噩梦:上市时间已经宣布了,场地租好了,邀请函发出了,广告铺天盖地,到了发布会那一天,产品还没生产出来。

现实也差不多,P6在6月18号发布上市,直到将近五月底,揭锦锦才拿到签样,手机才真正进入量产阶段。

即使付出如此多努力,揭锦锦团队对于P6能否取得成功仍然不敢报太多期望。毕竟已经失败太多次。所以,在P6 上市半年后,发生了大规模的断货。“我们一开始备货有300万台。市场反响会怎样,要不要追加生产,在刚开始销售的初期是很难判断的,但是一些强势的合作伙伴必须要提前几个月下单,他要锁定自己的产能。”揭锦锦说。

P6之前华为没有一款高端机器达到过300万的销量,所以在追加订货时,华为出现了偏差。

操盘手机的难度,很大程度是体现在供应链、交付以及市场竞争环境的复杂。“如果我错过一个合适的时间点,那么我几百万台的备货可能就立马转换成库存。”

但是,依托华为的平台。也给P6带来了优势。由于P6采用了华为的麒麟芯片,所以选在了竞品上市空档期的6月发布,而其他产品由于基本采用高通的平台,大多集中在了9月发布。这3个月的市场空窗期使华为P6抢的了先机。

一个组织的新生

揭锦锦到终端三年多。到现在,华为终端经过几次轮换,已经大部分是新鲜血液。这很难说是不是刻意为之。在余承东接手华为终端初期,他处境艰难难,曾经抱怨:部门墙严重,有些干部水平低,但是没有学习能力。接力跑中总有人接不住手中的棒子。

但是,做手机尤其是做旗舰机是一项精密工程。任何一个闪失元器件、设计、交付、营销、渠道都有可能造成巨大损失。任何一个公司的旗舰机团队都是最精英、最受信任、最有学习能力的团队。

余承东需要能打仗的人。需要那种不达目的不罢休的人。他需要能够对某些人赋予极大的权力和极高的信任,并且这些人有能力对此负责。

揭锦锦是他找的那种人,所以“双方基本上沟通很顺畅”。“我喜欢拍板,我承担责任。一旦实施了,我就不管任何规矩,不管这事是谁来负责,不管触犯什么人的利益。有时候为此可能会没有按照流程来做。我都不管,产品做不出来,一切都白搭。”

说到底,揭锦锦是受到信任的。在选择P6卡托的供应商,揭锦锦选了一家小的供应商。“在最初选择的时候,它的技术是比较领先的。但是后来到交付过程,才发现小公司的批量复制和供应的能力是有缺陷的。”这在当时是一个比较严重要被问责的问题,但揭锦锦最终圆满解决了这件事情。

余承东尽量将组织改造成一只能打硬仗的队伍。但这个组织,仍然是依附在华为的大平台上。这个平台,供给终端大量资源的同时,也对其有着重重制约。余承东看上去胸无城府、一派天真,但正如华为内部讲话所提到的,“一个领导人重要的素质是确定方向和节奏,而他的水平就是合适的灰度。”他一直清楚该怎样妥协,妥协到什么程度。有些妥协是必要的,这也是为终端发展争取更大空间的方法。

比如赵科林的离开。赵科林多年就职于诺基亚,在他任上,诺基亚中国区创造了著名的“FD模式”(省级直控分销),这种模式最终将诺基亚推向了辉煌的顶峰,在中国区诺基亚的市场份额一度达到40%左右。

2013年7月,赵科林加入华为,当时华为刚刚发布P6。余承东对这款机器寄予厚望,放言称这款机器要销售超过1000万台。在公开市场渠道(即消费者线下零售市场),余承东希望借助赵科林的丰富经验能够提供一臂之力。但这款机器并未在公开市场大放异彩。

赵科林在今年5月选择了离开。“赵科林的级别,是不够配车的。你很难想象,一个在外企享受了多年高管待遇的人,下班了得跑到马路上打车回家。但这些细节不是最主要的,作为一个外来的人,想做的事情推动不了,调动不了资源,肯定是非常难受的。”一位华为终端员工表示。

“Colin(赵科林)非常优秀,但是一个外国人,要和一帮中国人打交道是很难的,而且你是做B2C生意,那些中国人是做B2B生意,他经常会认为你是错的。”

“华为终端的组织调整是和华为大平台(即以电信设备和服务为主的运营商BG)绑死的。很多很简单的东西也动不了的。中国历史上很多变革都会失败,因为要触犯一些人的利益。改革(不能太快)做的太快就会变成先烈。”余承东说。

战斗

余承东从来不是个按常理出牌的人。

当年在华为无线部门时,余承东要做第四代基站,要把GSM、UMT、SLT做在一块板上。这将在技术上承担巨大风险,而且成本高很多,做出来可能很多指标也不能达标。所有人都在质疑余承东的决定。

余承东坚持要做,就一个理由:我要不这么做,怎么超过爱立信?你告诉我有没有其他办法,没有?没有就按我说的办。

最终,他做成了。

余承东相信很多事情能做成,这可能是他从小的英雄情结,革命浪漫主义情怀作祟。开始会有声音说他吹牛,好大喜功。他很少为此苦恼,当事情做成了,声音就止歇了。

“很多目标,不管是余总还是雷军做小米,我觉得他们是真信。如果真信仰这事,可能就不算吹牛。你真信这件事你就会想着这件事,就会真想着事情是什么样子,到最后就真把事情做出来。这可能就是梦想的力量。”华为消费者BG营销副总裁邵洋说。余承东的信心,能扫平一切障碍。“不行”这个词在余承东字典里不代表结束。他善于找到同盟军,另辟蹊径,把事情推展下去。

“他做事可能很少讲逻辑。如果讲逻辑的话,我们做过的很多事情想都不要想,这不是最重要的素质,但是他有方向感。”邵洋说,华为人的主管,最重要的是六个字“有仗打”“打胜仗”,特别怕的是“一将无能累死三军”。“做事情无论怎样都会累,最怕的是累了还无效,这才是员工最痛苦的。华为的优秀管理者都是方向感很好的人,能够带着团队走到要去的地方。”

如今,余承东带着华为从运营商代工品牌一步一步走出一小块天地,经历了多次失败的尝试,华为树立了中高端的品牌形象。

但是到目前为止,华为并未从技术的窠臼中逃出生天,即使P6,当时也是打着全球最薄的手机的旗号。如果说有些品牌是技术和营销并重,有些长于营销,那华为无疑仍然长在技术。


余承东对消费品和艺术的认知,也没有多少长进。说起来,他还是得说回在欧洲做市场的那几年,帮人代买奢侈品给他的启蒙。“Gucci,G-U-C-C-I是吧,我当年连这也不认识。”到目前为止,虽然余承东说自己偏好的是顶级西装品牌杰尼亚。但遗憾的是,他身上的杰尼亚西服从未和他有机的融为一体过。

从骨子里,他还是个工程师,相比其他厂商,他有技术上的优越感。在尚未找到更优的解决方案之前,他曾经在UI上花过一些心思。

但现在明显他志不在此了:他说UI不过是些花花草草,随意的装修。到最后真正有竞争力的是在大数据和云计算。

关键字:华为手机  吹牛

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2014/0814/article_35998.html
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