任正非:若爆发金融危机,华为现金可吃3个月

2014-07-12 10:49:28来源: 福布斯中文网
  首先要感谢大家!这两年世界经济在衰退,今天我们之所以还能坐着开会来讨论未来架构,与全体员工做出的很大成绩密不可分。我们不仅要面对过去的历史来总结经验,还要面对今天的现实来确定明天的战略目标。

华 为公司这二十五年的发展,基本踩对了鼓点。在世界整体经济大爬坡的时候,我们强调规模化增长,只要有规模,只要有合同,就有可能摊薄我们的变动成本,就一 定有利润。当时如果卖高价,客户能买我们的吗?肯定不会。现在这种惯性思维在公司里还是很严重,大家抓订单、抓合同,不管是否是垃圾质量,只要能装到销售 额里,就盲目做大做强。在前两年,如果没有我们加强合同质量管理和坚定不移地转变战略目标,坚持以利润为中心,那么今天我们可能不是坐在这里开会,而是让 大家回家了。

所以我们这几年制定措施,比如管理服务、终端产品只谈利润,不算销售额。我们在控制各项考核指标时,就是在转型,当然我们的预算转型不够,再过一段时间,还会发生一些变化。

一、应对金融危机,我们到底有什么方法?

在我个人看来,所谓的金融危机还没有完全爆发,我们社会的改革速度能不能快过危机呢?现在不能肯定。如果说改革速度没有快过危机,当危机爆发的时候,社会这么大的波动,华为怎么办?财务曾算过账,华为公司的现金够吃三个月,那第91天时,华为公司如何来渡过危机呢?

第 一,各个基础单位一定要有效益,否则公司就没有存活下去的基本条件。前段时间,常务董事会讨论时谈到,我们未来的改革一定要把销售收入、优质交付所产生的 贡献作为基本薪酬包和奖金。在这个时期,我们一定要坚定不移地贯彻干部的末位淘汰制。现在我们强调代表处代表和地区部总裁要实行末位淘汰,大家要比增长效 益。

第二,我们一定要坚持从战略贡献中选拔出各级优秀干部。干部获得提拔的充分必要条件:一、要能使所在部门盈利; 二、要有战略贡献。如果你不能使这个代表处产生盈利,我们就对你末位淘汰;如果你有盈利,但没有做出战略贡献,我们也不会提拔你。这两者是充分必要条件。 现在我们选拔干部,就要慢慢调整结构,从而使之走向更有利于公司的发展方向。

第三,不要在一些非战略机会点上计较, 否则局部利益会牵制战略竞争力量。战略机会对我们能开放的时间是3-5年,弟兄们从现状说说,你们有没有可能抢占?所以不要说考核残酷。有人说“我还可 以”,我们不是仅仅要“可以”,我们对不同干部有不同要求,你们要思考怎么担负得起这个使命来。如果你的销售额及利润做不上去,不是我要拿掉你的官职,你 没有利润,薪酬包就被挤小了,不够弟兄们分,在你的领导下,弟兄们都赚不到钱,那不推翻你才怪。你不如真正拿出自己的战斗能力,加强学习,加强对事物的认 识,从而找到机会点。

我们现在工资、奖金的分配也有可能不公平,因为我们才刚开始实行获得分享制,可能有些地方分得很多,有些地方分得很少,但是我们慢慢就会摸到合理的线在哪儿。但是因为你没有做好而少分,我不同情你。

二、如何抓住超宽带时代的战略机会点,抢占战略制高地?

如 果从长远来说,我们没有抓住战略机会点,没有抢占到战略制高地。超宽带时代以后,还有什么带?我们不知道。董事会北京民主生活会时讨论,若我们在超宽带时 代失败了,将来还会不会推出一个更机会的机会来,我们认为没有了。所以我们不仅在商业上,也要在技术上,认真分析客观需求到底是什么。就目前来看,我从有 些开发的改进上看到了希望,但希望毕竟不是现实,我们不知道这些希望能否变成现实。

在公司战略沙盘的68个战略机会 点中,我不知道有几个机会点是我们有把握的?(丁耘:现在剩下的都很困难。我刚才看胶片,比如中东沙特的利亚德,LTE这仗打完了,再想获得新的进入,难 度比原来又要高一个等级。中东、亚太、非洲的格局还可以。)如果我们不做这个战略沙盘,还沾沾自喜,自以为华为做得还不错。做了战略沙盘才知道别人怎么那 么聪明,我们怎么那么笨。刚才丁耘也讲到,价值区域、价值资源和价值城市,别人早就占领了。你们别总说颠覆互联网,去试试看能不能颠覆,不是那么简单。

关键字:金融危机  华为现金

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2014/0712/article_35095.html
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