华为CFO孟晚舟:持续创新的智慧

2014-05-29 06:36:07来源: 21世纪经济报道
   
    21世纪经济报道 当2014年初站在众多媒体的闪光灯前时,孟晚舟已经显得游刃有余,应对自如。

作为华为技术有限公司董事、首席财务官(CFO),这是她连续2年向公众披露华为年度财务数据并进行解读。而她的另一个身份——华为技术有限公司CEO任正非的女儿——也在这2年从神秘的传闻变为公开,奇怪的是,公开之后,这种身份的光环已渐渐被个人的言行所“去魅”。

这对孟晚舟不啻为一件好事。某种程度上,她真正开始以商业“新智”世代的代表被公众认可,并可以用行动去证明自己拥有面向未来的智慧。

这正如她在前面提及的发布会最后所言:“物理世界和数字世界正在加速融合,一个充满无限可能的全联接世界正在到来。未来10年,更多的人,会花更多的时间,使用更多的应用,推动产生更多的数据与服务,促进网络与终端的更强劲的发展。”

面对这样的机遇与挑战,孟晚舟所代表的华为人希望公司成为ICT基础设施领域的行业领导者,构建更加高效、整合的信息物流系统,实现人与人、人与物、物与物的全面互联。“不断提升工作效率、帮助行业转型,为每位用户带来更好的体验,促进人们自由地沟通分享与交流。”她说。

这是对孟晚舟以智慧保持持续创新的考验,也将是她证明自己的全球舞台。

成长的智慧

在2013年首次走到台前的孟晚舟,甫一亮相,就显得自信、明媚。

可走到台前的路,她却用踏踏实实的一步步走了20年。很多对华为熟悉的人都曾经想象过这个时刻,可当这个如摄影大师布列松形容的“决定性时刻”来临时,却又好像如此自然。

辛酸苦辣,智者自知。可因为华为是中国最具国际竞争力的公司,她的父亲任正非又公认为是中国“教父”级的商业领袖,打造中国式“基业长青”公司的商业梦想如何实现,这些耀眼的光环聚焦下,孟晚舟注定无法如出入深圳、北京或纽约写字楼的普通职场人士一般成长——但其实她的职业成长路径却也并无不同。

“1992年大学毕业之后,我在建设银行工作了一年,由于银行整合撤销了一个网点,我就到了华为。那时候公司小,做过秘书、协助过销售和服务部门,负责打字、制作产品目录、安排展览会务等。我爸说,社会阅历的第一条是对人要有认识,打杂的经历有助于积累这些经验。1997年我去了华中理工大学读硕士,学会计,一年半学成,又回到了华为的财务部门,这才真正开始了我在华为的职业生涯。”她在此前接受本报采访时大致回顾了自己的成长路径。

而在她发表在华为内刊《华为人》的一篇文章中,她以更细腻的文字描述了自己早年的成长。“我大学毕业后进入华为工作。最初的几年,我和另外三个女孩承担了总机转接和文件打印等工作,琐碎且辛苦。那时候,公司的总机是一个有着密密麻麻键盘的平板,足足有一张办公桌那么大。每当电话进来,红红绿绿的信号灯就会不停闪烁。手忙脚乱的我,不知道曾经转错过多少电话。1996年,公司第一次参加国际通讯展,我随团去了莫斯科。领导让我把美金换成卢布,我和另外一个同事拿着一摞美金去街边兑换。当好几十捆卢布从窗口里塞出来时,我俩第一次感受到汇率的放大效应,哪里敢站在街边点数,抱起来就往宾馆狂奔。回到房间,锁好门,仔细点数才发现少了100美金的卢布。领导理解我们当时所处的环境,并没有过多责难。”

之后,她从财务部的最基层做起,历任国际会计部总监、香港华为财务总监、账务管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁等职,直到2011年4月,华为历史首次发布年度财报,同时公布了公司董事会成员的姓名、照片以及简历,其中一位年轻女子格外引人注目,她就是出任CFO一职的孟晚舟。由此,她不能继续低调。

创新的智慧

2014年再次站到台前的孟晚舟,依然语速急促,但她已经学会习惯和应对这种时刻。喜欢争论和挑战的她,已经可以很好地应对媒体的追问。

不仅于此,20余年成长经历积累的个人商业智慧,也开始逐渐显现。

“2014年,华为将坚持聚焦战略、简化管理,力促有效增长,构筑公司面向下一个十年新一轮发展的基石,成为一个伟大的公司。”孟晚舟在发布会上描绘一番宏伟的发展图景,用词与口径延承着华为的一贯作风。但“下一个十年”却耐人寻味。

孟晚舟认为,华为之所以能够在全球ICT行业复杂的竞争环境中保持稳健有效的增长,其核心驱动力是持续创新,在紧紧围绕客户需求的同时,加大对基础科学技术和基础工程技术的创新投入。“研发投入不是百米短跑,而是一场马拉松。”喜欢周末沿着深圳南部海岸线长途快走的她,打了这样一个比喻,颇有切身之感。

而根据公开数据,过去10年,华为每年都将销售收入10%以上的资金用于创新。仅在2013年研发投入就达约330亿元人民币,占销售收入的约14%。

除了保持持续创新的智慧,孟晚舟也坚信“开放合作”的力量,这个华为公司核心价值观,同样也是她的管理智慧的内核。

“在向客户提供优质的产品和服务的同时,构筑资源共享、风险共担、利益共赢的商业生态系统。华为根据供应商组合管理结果和绩效,筛选出供应商389家,提前向他们支付金额将近10亿美金。实现产业链共赢,和核心合作伙伴一起成长是华为一贯坚持的原则。”她用数据和理念对此进行了阐述。

这样的智慧,也从她对英国历史的思考中可见一斑。在她发表在《华为人》上题为《海纳百川,有容乃大》的文章中,她写道:

“站在威斯敏斯特宫前,遥想300多年前英国议会与国王近半个世纪的斗争,最终以非暴力的方式结束,内心总会平添许多感慨。也许正是因为当年英国人骨子里的妥协精神,才使得今天的我们既能感受女王登基60周年庆典的盛况,又能聆听英国首相的施政方针。各种声音在妥协的精神中碰撞、交汇,最终凝聚成推动这个国家不断发展强盛的源源动力。

谁说大象不能起舞?身型庞大的公司有其优势,也有其劣势。只要我们能够保持开放和包容的心态,让不同观点和认识能够充分地表述,平等地博弈,就会产生出巨大的正能量,促使公司沿着正确的航道滚滚向前。”

孟晚舟还在此文中阐述了自己所理解的包容:“就是懂得接受和欣赏别人与自己的不同。”她觉得包容正是人与人相处的润滑剂。“站在对方的立场上思考问题;鼓励别人分享不同的感受和意见;尝试有底线的适度退让;在不违背原则的前提下有所弹性;接受不同价值观的共存;理解比你还固执的下属;欣赏他人之长,尊重他人之短;尊重别人的信念,即使在你看来多么匪夷所思;接受别人的过错,允许在一定的时间内修正,而不是放纵别人的过错,或者步步紧逼。这些都是我们要学会的包容。包容,是一种胸怀,更是一种幸福,包容别人,其实也是包容自己。”

管理的智慧

站在“下一个十年”关口的孟晚舟,一定想把自己的智慧泼洒出更辉煌的图卷。但她也一定懂得去从一个个微小的细节去实践。

在内部,华为正在推进组织变革,激活组织,加大向一线的授权,让听得见炮火的组织更有责、更有权;内部管理运作从以功能部门为中心向以项目为中心转移。并通过简化管理有效降低了内部运作成本,在加大研发投入的同时,实现了营业利润率的提升。

而孟晚舟对于提高内部运作效率与效益,也有自己的思考与分享——纠正“错配”是她在这方面的智慧总结。

她在一篇署名文章中将错配总结为四点:需求与资源的错配,兴趣与目标的错配,批评与尊重的错配,说得好与干得好的错配。而首尾两个因素她又尤为关注。

从管理角度,她提出,“当我们抱怨项目经营不好的时候,是否认真想过:我们从激励、任用、评价的角度,是否真正能够有效支撑基础经营单元的需求?少将连长的机制怎么落实?板凳要坐十年冷,我们的利益分配,不应该只关注技术创新、浮在水面上的岗位,还应该看到那些沉在水底,十年如一日从事基础工作的岗位。”

而从激励角度,她则认为,“如果干得好,也能说得好,那自然是最理想的状态。如果两者只能选其一的话,我希望更多的下属是干得好,这也给我们提出了更高的要求,如何识别出那些只会做不会说的员工。”



关键字:华为  CFO孟晚舟

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2014/0529/article_33665.html
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