为什么华为可以活到最后?

2014-05-25 15:53:51来源: 中国经营网 关键字:华为
    一个70岁的商业思想家,10多位40岁出头的战略企业家,几千位30-40岁出头的中高层管理者,率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军,孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为,一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业,它的成功绝非偶然。



在华为开始创业的20世纪80年代中后期,国内诞生了400多家通信制造类企业,但这个行业注定是场死亡竞赛,赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。华为为什么可以笑到最后?

这确实是一家“怪异”的企业。若干年前,当华为第一次进入世界500强时,公司一位高管一大早走进会议室,他说,告诉大家一个坏消息,公司进入世界500强了。没有人有欣悦感,更没有人倡议搞什么庆典。

东方幽灵的“上甘岭”

2012年,华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。

同年,华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年,华为的研发费用高达299亿元,相当于中国许多顶级企业的年产值。——这是中国最优质的一家民营企业,没有之一。

如果单从数据上看,创立25年来,华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名),从2万元创业起家到销售额2202亿元,作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业,华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。

事实上,就在华为开始创业的20世纪80年代中后期,国内诞生了400多家通信制造类企业,但这个行业注定是场死亡竞赛,赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。

华为为什么可以活到最后?背景论、关系论等纷纷出笼,是这样吗?不然华为为什么不上市呢,为什么不接受采访呢?

——任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院,后入伍。他45岁创业时,还是个通信行业门外汉;而25年之后,其以1.42%的股权统率一个15万人的企业,打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。

从某种意义上说,华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役:美军当年用电脑模拟推演,认为可以在一天内拿下阵地,可后来的结果却让美军大跌眼镜。

原因在于电脑只能模拟常规性的东西,不可能模拟得出有人会去堵机枪眼,有人身上着火也会一动不动,这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”,“上甘岭”也许不能直接产“粮食”,但企业一旦丢失了“上甘岭”,就永远不会产“粮食”了。

华为的逻辑

要学习华为,但华为不可复制,因为“当下性”不可复制。但学习华为无疑会让人受益匪浅,它成功的系统性逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握,都值得深入研究和体会。

视角一:无与伦比的低成本优势——华为与国内外竞争对手的优劣势比较

这是一个技术高速发展的时代,其中电子信息(行情专区)行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的高利润行业。上世纪90年代以前,安装电话要先向邮电局交5000~6000元,邮电局再以每部电话2000元上下的价格向交换机厂商采购交换机(电信局机房内使用的电话转续枢纽设备,一台设备可接入数百乃至上万线电话),而交换机的成本仅300~400元/线(一线即一部电话)。设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利润逻辑。

华为1988年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家,1992年销售收入突破1亿元。20年后,华为销售收入增长2000多倍达到2202亿元人民币,成为全球最大的通信设备制造商之一,员工15万人,研发人员46%,在全球有23个研究所和34个创新中心,也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。

华为的成长狂飙突进,国内外对手却纷纷倒下。为什么?

分析华为的成长逻辑,首先要看它的竞争对手。

国内外竞争对手上世纪90年代,华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电等国际竞争对手,皆技术强大及资金雄厚。国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家,与华为并称“巨大中华”,但只有华为一家是纯粹的民营企业,体制带来的竞争优势高下立判。

前二者皆是具有国有研究所背景的国有企业,90年代初期虽红极一时,但在激烈竞争中经营失败的结局可想而知。中兴则是国企和民营共同出资形成的混合所有制企业,“国有民营”,2012年海外和国内营收共计842亿元人民币。

国内竞争对手难与华为匹敌,只有国际竞争对手对华为构成了威胁。两相比较,华为有一个巨大的优势,即成本优势,以及相对隐性的后发优势。

华为的低成本研发优势华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用——即低成本的智力型人力资源。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为,华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。

根据这份材料(行情专区),华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元,而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万~15万美元,是华为的6倍;华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时,而欧洲研发人员的年均工作时间是1300~1400小时(周均35小时,但假日很多),两者的人均工作投入时间比为2∶1.

依据2004年的数据,华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司,华为则可以雇78000人。

若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%,再考虑到华为员工的工作投入时间,可以算出,在同样的开销之下,2004年的华为相当于具备12.5万名(78000×0.8×2)西方同类公司研发人员的研发能力,研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍!

或者说,华为投入1元钱研发出来的东西,欧洲公司需要投入10元钱才做得出来。

这就是华为一开始就具备,并具延续至今的以小搏大的核心优势。

一个小案例在拥有同等技术的基础下,便宜才是王道。华为客户战略中第一条就是:“不卖最贵,只卖最好;不仅低价,更为优质。”华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金,但产品价格并不昂贵,只维持一个合理的利润率。那么,华为成本领先战略领先到何种程度呢?

华为一直采用的低价策略,经典案例来自2008年中国电信的CDMA招标。

2008年8月,中国电信近300亿的CDMA大单引发设备商新一轮的招标争夺大战。阿朗(法国阿尔卡特、美国郎讯两家国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合并)、加拿大北电和国内中兴的报价在70亿元~140亿元之间,华为却报出了让所有人大跌眼镜的超低价,7亿元!这一价格,被行业称为“裸奔”。然而即使如此低价,华为的利润仍然可观。

没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上的投入及实力。由此可见电信设备行业整体回报率之高,和华为成本领先战略之强大。

有人曾经问,华为为什么成功?两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述,一位说:“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述:“电子通信行业是一片深水,只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润,深水意味着巨大的市场空间。

其他成本优势华为的另一个主要成本优势,体现在原材料上。在上世纪90年代,华为通过与上游原材料供应商之间的长期良好合作,以及国内资源价格较之于国际普遍偏低,使华为在原材料上所花费的成本相对较低。在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下,华为的物料成本降到了3%,优势明显。

再者,当时华为在国内的交易/交付成本相对较低,质量成本与国外相比很低,效率高低则不是最敏感因素,很多可以通过人际关系因素来弥补;还有,中国一直没有成体系的知识产权商业规则,这成为国内“交易”的最低成本,此外,国内的服务成本低,也成了优势。

通过分析比较,我们可以看到,华为在这个行业里具备了一系列先天的低成本优势。在这些先决条件下,任正非需要采取什么样的经营策略,才能取得今日的成功?

有一则小故事,可以成为华为的一个另类注解。1993年初,在深圳蛇口的一个小礼堂里,华为召开了1992年年终总结大会,当时全体员工270人,第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后,只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”,就泪流满面再也说不下去,双手不断抹着泪水……

——这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱,也可以看见后来采取共赢市场策略和全员持股时,他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾,宁愿自己只占1.42%的股份,也要让合作伙伴、让员工和自己一起拼命把企业做大。

资金与市场大考此时,华为已经具备了突出的成本优势,但它还需要市场规模。

没有强大的资金实力,成本优势再明显,也难以做大市场,那么规模经济之下的成本优势就体现不出来,华为就等于没有优势。关键是资金,但1992年华为销售收入只有区区1亿元,这点资金远远
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关键字:华为

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2014/0525/article_33588.html
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