联想跟着跑

2014-03-15 10:47:41来源: 第一财经周刊 关键字:联想
    联想手机是曾经的落后者,紧随移动互联网的短跑节奏,力争上游——但如果这是一场马拉松呢?

  作为可与CES相提并论的全球性展览,西班牙巴塞罗那世界移动通信电子展(MWC)的特点或许不是炫酷,而是“残酷”。

  三号厅,主展厅,三星、索尼(17.63, -0.21, -1.18%)、LG电子、华为有备而来,却险些被微软(37.89, -0.38, -0.99%)旗下的诺基亚(7.56, -0.19, -2.45%)抢了风头——后者在这里发布了首款安卓手机,吵得人声鼎沸。同样遭遇被收购的命运,另一位昔日的通信巨头摩托罗拉根本没设置展台,只召开了一个小规模的新闻发布会,便草草了事。

  三年之内两次易主,摩托罗拉诠释了IT业经典的悲情角色,不出意外,半年多之后,摩托罗拉将成为联想集团旗下高端手机品牌。

  新东家也来参展了,也在三号厅,且声势非凡:现场布有8个展台,其中6个用来展示7个型号的200台手机。这是联想手机第一次正式登上MWC的舞台。2012年,联想第一次参加MWC,身份是参观者——那年MWC大会的主题是“重新定义移动通信”,摩托罗拉是明星参展商之一;诺基亚为了吊胃口,邀请函上仅写着“巴塞罗那的冒险”——果然。

  2013年,联想在MWC场外设立了Private Booth,类似一个小隔间,见见未来有可能的合作伙伴。

  移动互联网在这3年风起云涌,旧世界已坍塌。

  但新世界也并没有挣扎着出生。首次站上这个舞台的联想,没时间回味巨变的滋味。一切都太匆忙了。

  今年,联想派出了规模空前的团队,怕不够应付来自全球的客户,在当地聘用了20名欧洲人为客户做介绍,事先给他们进行了两天培训。

  展会期间,联想团队步履匆匆。联想集团执行副总裁、联想移动业务集团总裁刘军记得,平均每半小时或一小时,就要完成一段议程。联想集团副总裁、中国区CMO魏江雷估算说,大约有160个运营商来过联想展台。而此前为了摩托罗拉的收购,刘军在今年1月去了4趟美国。

  一有机会,客户们就会向刘军和他的同事们提问:“联想和摩托罗拉将会怎样融合?”后者背熟了一套官方回答:“我们现在还是两家公司,还没有明确的计划,不知你们有什么好的建议?”联想深知跨国并购的繁琐流程,收购摩托罗拉至少需要十几个不同国家机构的审批,预计今年9月完毕。

  不过,为了解答客户们的疑问,联想也想出了通融的办法。一个见面会被分成两段,上半场由摩托罗拉出面会谈,待他们离开,刘军再带着同事们进场。联想知道,与成熟市场运营商和客户的关系,决定着联想手机的未来。

  数年来,联想一直都是急切的。

  自从2004年,联想收购IBM(183.9, -2.32, -1.25%)个人电脑业务,制造出经典的“蛇吞象”案例后,收购就成为这家本土IT制造商最鲜明的标签。此后,联想马不停蹄,为挺进日本市场,2011年同日本通信公司NEC成立合资公司,同年收购德国Medion公司;次年8月,与美国云计算公司EMC(27.08, -0.02, -0.07%)成立合资公司——就在公布收购摩托罗拉之前,联想收购了IBM的x86服务器。

  大约去年年底,刘军刚做完一个小手术,在医院里接到杨元庆电话,被告知Google愿意卖摩托罗拉了,刘军对《第一财经周刊》说。“接到电话后,我的第一反应是,这是最佳选择。”事实上,联想一直急于在手机领域选择合适的收购对象,与黑莓(9.05, -0.17, -1.84%)、HTC的谈判都以失败告终。

  就在联想忙于收购的同时,手机业发生了翻天覆地的变化。

  IT研究咨询公司IDC称,2013年全球智能手机出货量首次超过10亿部,同比增长38.4%,按出货量计,三星居首,苹果(530.65, -5.96, -1.11%)第二,后面依次为华为、LG和联想,而中国已成为智能手机最大的市场。

  在联想手机战略重新启动、推出第一代乐Phone手机的2010年,中国智能手机市场占比不足15%。但到2012年,这一比例已达到85%。这里成为全球科技行业竞争最激烈的角斗场。诺基亚和摩托罗拉的陨落速度令人措手不及,库克治下的苹果看起来总不如乔布斯时代那么酷,三星凭借灵活的营销策略和丰富的产品组合夯实了市场规模。最重要的变化还包括,在智能手机的重镇中国,出现了小米这样的新玩家,它在互联网上凭空营造出一个全新品牌,其方式恰恰是联想们所不熟悉也不擅长的。

  新的游戏规则隐藏在不同玩家的博弈中,而原有的规则似乎并未完全失效。以出货量计,联想进入移动业务的第四年,已成为全球第三大手机厂商。考虑到2010年,刘军接手移动时,对比华为、中兴千万级别的出货量,而联想才50万台——能在市场巨变中实现销量飞跃,并不容易。

  3年来,作为曾经的落后者,联想手机全方位地参与了这场激烈角逐,并以“短跑”速度抢到了靠前的名次。期间,崇尚经验的“联想式智慧”也日益成熟。

  然而,从市场规模到游戏规则,这毕竟是个“跟随”、而不是“领跑”的过程。移动终端之争瞬息万变,等待联想的不是短跑,而是一场马拉松——对手的速度也不慢,联想不能总跟着跑。

  有必要先来考察下,联想是怎样跑到目前这个位置的。

  联想移动曾在弯道上徘徊。2008年,为了在金融海啸后迅速止损,在外籍高管阿梅里奥主导下,联想集团以1亿美元的价格将亏损人民币3亿元的移动业务出售给母公司联想控股。iPhone的出现证明了移动互联网的潜力,联想在2009年再次以2亿美元将这一资产购回。直到2010年4月,在柳传志主导下,推出第一代乐Phone,并宣布:“下定决心要和iPhone背水一战。”

  刚入场的联想,选错了竞争对手,但也在惨败中习得了市场规则。售价将近3000元的乐Phone一整年只卖出了50万部。柳传志后来回忆说,当时乐Phone的屏幕选用三星,被后者断货。当时的联想移动,供应链基础薄弱。

  2011年1月,联想移动互联和数字家庭业务集团成立,柳传志将权柄交给刘军。这意味着,联想将移动业务视为未来的重要战略。临危受命,刘军当时有些犹豫,毕竟他管理的个人电脑业务已相当成熟。

  规模的突破,是当时联想移动团队认为最为迫切的目标,但背后则是一连串策略的调整。此前,联想在移动产品领域采用的是如同苹果一样的单产品战略,集中资源,以一款乐Phone手机攻占中高端智能手机市场。遇挫后,刘军不再把苹果当作对手:“苹果占领的是高端市场,是一个窄众市场,我们把所有客户群细分,然后再针对每一个细分的客户群提供针对性的产品”。

  挺进低端市场、找准对手,是实现规模效应的有效方法。刘军将3000元的价位下推至1000元,转头加入华为中兴酷派们的阵营。配合联通“千元风暴”促销活动的A60手机,以“双卡双待”,月出货量达到100万台,最终将联想手机2011年中国市场占有率推升至10%。这是中国智能手机出货量爆发增长的第一年,达1.18亿元,超过历年总和。这一策略的转变影响了联想的供应链体系。

  在武汉的联想手机生产车间,生产线分为流水线和细胞线,前者做大规模批量生产,每个工人完成一个零配件组装环节,细胞线应对小规模生产,单一工人完成单一产品生产。后者正好能够衔接上北京研发中心源源不断发来的设计样本,不断为这些样本开模、试生产——2013年,联想共推出80款手机,其中约有40%整个设计生产流程在联想内部完成,余下部分或生产或连设计一起外包。

  很大程度上,联想手机沿袭了PC业控制关键环节的制造方式。2013年,联想的PC出货量位居全球首位。PC业供应链的效率管理也被应用到研发上。

  以A60为例,联发科推出一个平台后,联想用5个月时间完成从立项到批量生产,以往,联想完成这个过程需要一年半。
  加速跑要求各方面的快速反应。设计团队采取项目负责制,主要负责人能在集团内调动各种资源完成一个设计,包括获得用户调研、市场数据分析信息等,“一个就是当期上市项目,一个我们叫再下一代市场,这两个我们同时都在做,”联想总设计师姚应佳说。多项目的管理中,资源共享变得非常重要。

  为提升效率,一年推出几十款手机,部分资源可以共用。有些共用外观,内部配件有所差异,给不同运营商则有不同的制式;另一些是内部设计大同小异,外观不一。

  “不同外观涉及到生产线开模生产,不同内部设计要求在软件上反复测试,任何一点不同都是牵一发动全身,”一名联想的产品开发人员说。他们常常认为设计环节耽误了太多时间,而设计部门会责怪他们不能够做得更轻更薄。这是多产品策略带来的固有矛盾。

  不过,对刘军来说,多产品策略只是基础,要想追赶对手千万级别的规模,一个“非常有竞争力的供应链”是必不可少的。

  武汉联想手机生产车间的4楼,物料经过最简单的生产环节——将元器件压到绿色的母板上之后,写入印尼语、印度语英语或是别的什么语言,在进入下一个流水线之前,这些母板标明了“国籍”。

  大部分联想手机都从这里生产出来流向全球。武汉工厂建于2013年9月,采购了当时最先进的松下品牌生产线,月产量100万台。此外,联想还在厦门收购厦新生产线,月产量也是100万台。根据联想2013年第四季度财报,联想在当季出货量为1390万台。也就是说,联想自己的工厂能够满足一半的产量,还有一半则是外包给深圳地区的生产商。

  两家工厂的产量及外包产能,都要依据对销售数据的预测。一般来说,联想根据自己过去5年的手机销量,制作出产品生命周期内每月销售占比的模型,然后再合并市场调研机构预估的出货量数据。这些数据包含各个价位段的出货量,联想再把要发布的手机套入该价位段,得到一个大致的数据。在联想PC时代负责供应链的关伟现在开始负责手机产品的供应链,他说,预测准确率可能在70%左右,但这仍然为生产提供了一个保障。

  这涉及物料的采购。一般物料采购需3个月。“比如说你突然要多个10%,你要说,帮帮忙还可以给,如果你说要加个2倍,对不起,任何供应商都拿不出来,”管理中国以及新兴市场PC业务的陈旭东说。

  准确预测销量,是联想经过PC时代的教训得来的。这家本土企业有个显著的企业文化:“超额完成任务”,“假设这个季度目标是卖1000万台,我们一定要超过这个目标,但国外同事认为,多了不一定是好事,”关伟看得到联想国际化之后的变化,“如果准确率不高,效率相应递减1%,可能1%的利润也就没了,这对IT公司就是灾难。”

  联想的供应链管理颇有成效。2013年5月,Gartner公布的全球25家供应链厂商中,前3名是苹果、麦当劳和亚马逊,联想排在第20名。

  不过,联想仍在以长链条的传统模式打造供应链、产品制造、渠道压货、宣传促销。相对来说,小米建立的是一种省略了渠道、实体卖场等环节的供应链把控方式。“链条很长会给决策者很多错觉,觉得卖得好就马上追加订单,但其实货都在渠道里,按照不准确的销售量预测市场,会使生产计划面临很大风险,对供应链有很大压力。”小米公司副总裁黎万强早前在接受《第一财经周刊》采访时说。而在刘军看来,小米的方式只能使其在细分市场中取胜,无法有效扩大规模。

  在争议声中,不同厂家之间的供应链暗战也开始了。2011年底,整个手机市场还在跟随苹果(530.65, -5.96, -1.11%)的小屏潮流,三星的大屏手机未显示出绝对优势。联想认为,未来大屏手机会走俏,但在采购物料时发现,没有供应商生产这个尺寸的屏幕。关伟等人找到
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关键字:联想

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2014/0315/article_31460.html
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