联想跟着跑

2014-03-15 10:47:41来源: 第一财经周刊
    联想手机是曾经的落后者,紧随移动互联网的短跑节奏,力争上游——但如果这是一场马拉松呢?

  作为可与CES相提并论的全球性展览,西班牙巴塞罗那世界移动通信电子展(MWC)的特点或许不是炫酷,而是“残酷”。

  三号厅,主展厅,三星、索尼(17.63, -0.21, -1.18%)、LG电子、华为有备而来,却险些被微软(37.89, -0.38, -0.99%)旗下的诺基亚(7.56, -0.19, -2.45%)抢了风头——后者在这里发布了首款安卓手机,吵得人声鼎沸。同样遭遇被收购的命运,另一位昔日的通信巨头摩托罗拉根本没设置展台,只召开了一个小规模的新闻发布会,便草草了事。

  三年之内两次易主,摩托罗拉诠释了IT业经典的悲情角色,不出意外,半年多之后,摩托罗拉将成为联想集团旗下高端手机品牌。

  新东家也来参展了,也在三号厅,且声势非凡:现场布有8个展台,其中6个用来展示7个型号的200台手机。这是联想手机第一次正式登上MWC的舞台。2012年,联想第一次参加MWC,身份是参观者——那年MWC大会的主题是“重新定义移动通信”,摩托罗拉是明星参展商之一;诺基亚为了吊胃口,邀请函上仅写着“巴塞罗那的冒险”——果然。

  2013年,联想在MWC场外设立了Private Booth,类似一个小隔间,见见未来有可能的合作伙伴。

  移动互联网在这3年风起云涌,旧世界已坍塌。

  但新世界也并没有挣扎着出生。首次站上这个舞台的联想,没时间回味巨变的滋味。一切都太匆忙了。

  今年,联想派出了规模空前的团队,怕不够应付来自全球的客户,在当地聘用了20名欧洲人为客户做介绍,事先给他们进行了两天培训。

  展会期间,联想团队步履匆匆。联想集团执行副总裁、联想移动业务集团总裁刘军记得,平均每半小时或一小时,就要完成一段议程。联想集团副总裁、中国区CMO魏江雷估算说,大约有160个运营商来过联想展台。而此前为了摩托罗拉的收购,刘军在今年1月去了4趟美国。

  一有机会,客户们就会向刘军和他的同事们提问:“联想和摩托罗拉将会怎样融合?”后者背熟了一套官方回答:“我们现在还是两家公司,还没有明确的计划,不知你们有什么好的建议?”联想深知跨国并购的繁琐流程,收购摩托罗拉至少需要十几个不同国家机构的审批,预计今年9月完毕。

  不过,为了解答客户们的疑问,联想也想出了通融的办法。一个见面会被分成两段,上半场由摩托罗拉出面会谈,待他们离开,刘军再带着同事们进场。联想知道,与成熟市场运营商和客户的关系,决定着联想手机的未来。

  数年来,联想一直都是急切的。

  自从2004年,联想收购IBM(183.9, -2.32, -1.25%)个人电脑业务,制造出经典的“蛇吞象”案例后,收购就成为这家本土IT制造商最鲜明的标签。此后,联想马不停蹄,为挺进日本市场,2011年同日本通信公司NEC成立合资公司,同年收购德国Medion公司;次年8月,与美国云计算公司EMC(27.08, -0.02, -0.07%)成立合资公司——就在公布收购摩托罗拉之前,联想收购了IBM的x86服务器。

  大约去年年底,刘军刚做完一个小手术,在医院里接到杨元庆电话,被告知Google愿意卖摩托罗拉了,刘军对《第一财经周刊》说。“接到电话后,我的第一反应是,这是最佳选择。”事实上,联想一直急于在手机领域选择合适的收购对象,与黑莓(9.05, -0.17, -1.84%)、HTC的谈判都以失败告终。

  就在联想忙于收购的同时,手机业发生了翻天覆地的变化。

  IT研究咨询公司IDC称,2013年全球智能手机出货量首次超过10亿部,同比增长38.4%,按出货量计,三星居首,苹果(530.65, -5.96, -1.11%)第二,后面依次为华为、LG和联想,而中国已成为智能手机最大的市场。

  在联想手机战略重新启动、推出第一代乐Phone手机的2010年,中国智能手机市场占比不足15%。但到2012年,这一比例已达到85%。这里成为全球科技行业竞争最激烈的角斗场。诺基亚和摩托罗拉的陨落速度令人措手不及,库克治下的苹果看起来总不如乔布斯时代那么酷,三星凭借灵活的营销策略和丰富的产品组合夯实了市场规模。最重要的变化还包括,在智能手机的重镇中国,出现了小米这样的新玩家,它在互联网上凭空营造出一个全新品牌,其方式恰恰是联想们所不熟悉也不擅长的。

  新的游戏规则隐藏在不同玩家的博弈中,而原有的规则似乎并未完全失效。以出货量计,联想进入移动业务的第四年,已成为全球第三大手机厂商。考虑到2010年,刘军接手移动时,对比华为、中兴千万级别的出货量,而联想才50万台——能在市场巨变中实现销量飞跃,并不容易。

  3年来,作为曾经的落后者,联想手机全方位地参与了这场激烈角逐,并以“短跑”速度抢到了靠前的名次。期间,崇尚经验的“联想式智慧”也日益成熟。

  然而,从市场规模到游戏规则,这毕竟是个“跟随”、而不是“领跑”的过程。移动终端之争瞬息万变,等待联想的不是短跑,而是一场马拉松——对手的速度也不慢,联想不能总跟着跑。

  有必要先来考察下,联想是怎样跑到目前这个位置的。

  联想移动曾在弯道上徘徊。2008年,为了在金融海啸后迅速止损,在外籍高管阿梅里奥主导下,联想集团以1亿美元的价格将亏损人民币3亿元的移动业务出售给母公司联想控股。iPhone的出现证明了移动互联网的潜力,联想在2009年再次以2亿美元将这一资产购回。直到2010年4月,在柳传志主导下,推出第一代乐Phone,并宣布:“下定决心要和iPhone背水一战。”

  刚入场的联想,选错了竞争对手,但也在惨败中习得了市场规则。售价将近3000元的乐Phone一整年只卖出了50万部。柳传志后来回忆说,当时乐Phone的屏幕选用三星,被后者断货。当时的联想移动,供应链基础薄弱。

  2011年1月,联想移动互联和数字家庭业务集团成立,柳传志将权柄交给刘军。这意味着,联想将移动业务视为未来的重要战略。临危受命,刘军当时有些犹豫,毕竟他管理的个人电脑业务已相当成熟。

  规模的突破,是当时联想移动团队认为最为迫切的目标,但背后则是一连串策略的调整。此前,联想在移动产品领域采用的是如同苹果一样的单产品战略,集中资源,以一款乐Phone手机攻占中高端智能手机市场。遇挫后,刘军不再把苹果当作对手:“苹果占领的是高端市场,是一个窄众市场,我们把所有客户群细分,然后再针对每一个细分的客户群提供针对性的产品”。

  挺进低端市场、找准对手,是实现规模效应的有效方法。刘军将3000元的价位下推至1000元,转头加入华为中兴酷派们的阵营。配合联通“千元风暴”促销活动的A60手机,以“双卡双待”,月出货量达到100万台,最终将联想手机2011年中国市场占有率推升至10%。这是中国智能手机出货量爆发增长的第一年,达1.18亿元,超过历年总和。这一策略的转变影响了联想的供应链体系。

  在武汉的联想手机生产车间,生产线分为流水线和细胞线,前者做大规模批量生产,每个工人完成一个零配件组装环节,细胞线应对小规模生产,单一工人完成单一产品生产。后者正好能够衔接上北京研发中心源源不断发来的设计样本,不断为这些样本开模、试生产——2013年,联想共推出80款手机,其中约有40%整个设计生产流程在联想内部完成,余下部分或生产或连设计一起外包。

  很大程度上,联想手机沿袭了PC业控制关键环节的制造方式。2013年,联想的PC出货量位居全球首位。PC业供应链的效率管理也被应用到研发上。

  以A60为例,联发科推出一个平台后,联想用5个月时间完成从立项到批量生产,以往,联想完成这个过程需要一年半。
  加速跑要求各方面的快速反应。设计团队采取项目负责制,主要负责人能在集团内调动各种资源完成一个设计,包括获得用户调研、市场数据分析信息等,“一个就是当期上市项目,一个我们叫再下一代市场,这两个我们同时都在做,”联想总设计师姚应佳说。多项目的管理中,资源共享变得非常重要。

  为提升效率,一年推出几十款手机,部分资源可以共用。有些共用外观,内部配件有所差异,给不同运营商则有不同的制式;另一些是内部设计大同小异,外观不一。

  “不同外观涉及到生产线开模生产,不同内部设计要求在软件上反复测试,任何一点不同都是牵一发动全身,”一名联想的产品开发人员说。他们常常认为设计环节耽误了太多时间,而设计部门会责怪他们不能够做得更轻更薄。这是多产品策略带来的固有矛盾。

  不过,对刘军来说,多产品策略只是基础,要想追赶对手千万级别的规模,一个“非常有竞争力的供应链”是必不可少的。

  武汉联想手机生产车间的4楼,物料经过最简单的生产环节——将元器件压到绿色的母板上之后,写入印尼语、印度语英语或是别的什么语言,在进入下一个流水线之前,这些母板标明了“国籍”。

  大部分联想手机都从这里生产出来流向全球。武汉工厂建于2013年9月,采购了当时最先进的松下品牌生产线,月产量100万台。此外,联想还在厦门收购厦新生产线,月产量也是100万台。根据联想2013年第四季度财报,联想在当季出货量为1390万台。也就是说,联想自己的工厂能够满足一半的产量,还有一半则是外包给深圳地区的生产商。

  两家工厂的产量及外包产能,都要依据对销售数据的预测。一般来说,联想根据自己过去5年的手机销量,制作出产品生命周期内每月销售占比的模型,然后再合并市场调研机构预估的出货量数据。这些数据包含各个价位段的出货量,联想再把要发布的手机套入该价位段,得到一个大致的数据。在联想PC时代负责供应链的关伟现在开始负责手机产品的供应链,他说,预测准确率可能在70%左右,但这仍然为生产提供了一个保障。

  这涉及物料的采购。一般物料采购需3个月。“比如说你突然要多个10%,你要说,帮帮忙还可以给,如果你说要加个2倍,对不起,任何供应商都拿不出来,”管理中国以及新兴市场PC业务的陈旭东说。

  准确预测销量,是联想经过PC时代的教训得来的。这家本土企业有个显著的企业文化:“超额完成任务”,“假设这个季度目标是卖1000万台,我们一定要超过这个目标,但国外同事认为,多了不一定是好事,”关伟看得到联想国际化之后的变化,“如果准确率不高,效率相应递减1%,可能1%的利润也就没了,这对IT公司就是灾难。”

  联想的供应链管理颇有成效。2013年5月,Gartner公布的全球25家供应链厂商中,前3名是苹果、麦当劳和亚马逊,联想排在第20名。

  不过,联想仍在以长链条的传统模式打造供应链、产品制造、渠道压货、宣传促销。相对来说,小米建立的是一种省略了渠道、实体卖场等环节的供应链把控方式。“链条很长会给决策者很多错觉,觉得卖得好就马上追加订单,但其实货都在渠道里,按照不准确的销售量预测市场,会使生产计划面临很大风险,对供应链有很大压力。”小米公司副总裁黎万强早前在接受《第一财经周刊》采访时说。而在刘军看来,小米的方式只能使其在细分市场中取胜,无法有效扩大规模。

  在争议声中,不同厂家之间的供应链暗战也开始了。2011年底,整个手机市场还在跟随苹果(530.65, -5.96, -1.11%)的小屏潮流,三星的大屏手机未显示出绝对优势。联想认为,未来大屏手机会走俏,但在采购物料时发现,没有供应商生产这个尺寸的屏幕。关伟等人找到京东方,提出付50万美元开模,但3个月之内不能供应给其它厂商,京东方同意这个方案。这次运作最终使联想大屏手机S880独享了3个月的市场,出货量超过百万。

  联想在寻找供应商时并不是寻找那些报价最低的,而是能够结盟的伙伴,以期把握更强的话语权。“一旦我提出一个订单,如果它给我反应的时间比别人快个两三周,对于一个生命周期只有半年的产品,这是很关键的,”关伟说。

  深入全产业链的三星就少了这类烦恼。近年来,联想不断通过收购渠道扩展业务,却没打算改变自己的产业链。“至少5年内联想没有这样的打算,”联想集团副总裁陈旭东说。“对于一个不是那么优秀的公司,如果做全产业链不见得是好事情,不见得能够出最优秀的产品,还把产业链上下游都变成了竞争关系,”市场调研机构赛诺分析师李刚说。

  联想移动团队在尝试另一种追赶三星的方式,“联想还是希望能够成为全球的品牌,而且我们也认为最终如果要挑战三星、苹果,可能全球化市场的覆盖也是必要的条件。”刘军说。

  在完成研发和供应链效率提升的工作后,联想在2012年开始探索海外市场。

  原本,该公司希望运用“联想式智慧”,将PC业经验复制到手机领域。联想手机海外业务运营高级总监叶祝良和同事试图直接利用联想PC的海外渠道,结果发现行不通。500至600美元的电脑,销售成本是15至17美元,占售价约3%,而对于单价100至300美元的手机,则超过8%,销售成本太高。于是,联想打算将手机渠道接入PC的销售系统,在此基础上自建渠道。

  进入海外市场唯一的途径是和经销商建立关系。新进入时,联想主要联络诺基亚(7.56, -0.19, -2.45%)和黑莓(9.05, -0.17, -1.84%)的经销商。一方面,由于苹果、三星在各地建立了自己的分销商,采取类似直销模式,这些经销商没法做三星、苹果的生意;另一方面,它们受诺基亚和黑莓的市场地位持续下降的拖累,希望找到新增长点。根据IDC数据,2011年正是诺基亚失去市场份额的开始,从2010年的33.3%降到2011年的26.9%,而三星和苹果的份额却不断攀升。

  经过6个月调研,到2012年7月,联想选定了5个国家进行市场突破:俄罗斯、印度、印尼、菲律宾、越南。

  大经销商并不比运营商好对付。印尼的Trikomsel曾给联想提出“不可能的任务”。在叶祝良和同事调研的过程中,多次拜访这家当地最大的经销商,模仿当时销售电脑时的做法,给这些经销商讲述联想的成功哲学,带他们参观联想在厦门的手机工厂、研发实验室等。Trikomsel同意合作,但提出马上供货5000台S880手机,若销售较好,就和联想签约。

  这对于联想的供应链来说不可能实现。按计划,联想将在9月正式和Trikomsel签约后供货,但8月是印尼的穆斯林斋月,也是手机的销售旺季,经销商们不愿错过。而按照以往流程,任何一个销售团队销售手机之前,都需提前3个月报出自己的销量。

  联想不得不从集团层面支持海外的第一个项目。原本用于中国区生产的物料截下来供给了印尼生产。从香港空运,这笔货按期到达了印尼,供货当周,5000台S880就全部售馨。到该年圣诞节,销量更达到10万台。就在那一年,联想在新兴市场总共销售了50万台手机。S880是一款5寸的大屏幕手机,而当时市场上的直接竞争对手是三星Galaxy Note2,相比后者接近5000元的价格,S880售价不到2000元。把产品做得更便宜,一直是联想擅长的。

  这威胁到了三星在当地的销售,它们严控自己的二级渠道,绝不允许销售联想产品。

  更大的问题是,对联想来说,推翻之前一味模仿苹果的单款手机战略,推出多款廉价智能手机,打拼新兴市场,都只是帮助自己在中低端市场站住了脚跟——这个问题似乎迫使联想回到PC时代,在没有收购ThinkPad之前,联想的电脑品牌始终困在中低端市场,难以飞跃。

  联想是一家懂得复盘既有经验、并将之推广复制的公司。在联想,收购不仅仅意味着市场份额和渠道,更是拉升品牌的有效手段。

  在移动领域,联想觊觎最久的,还是摩托罗拉——它拥有的专利以及成熟市场运营商关系,都是联想急需的。

  早在2010年,这家公司拆分为“移动”和“解决方案”两家公司时,杨元庆就和联想CFO黄伟明前往摩托总部,辗转联系时任联席CEO格雷·布朗。见面后,才得知布朗并不负责摩托罗拉的移动终端业务,收购事情就此搁置。

  就在此次交易公布的2个月前,施密特在给他的邮件中表示了出售摩托业务的意愿。随即,杨元庆和黄伟明前往硅谷和Google管理层谈判,“大的方向谈得很清楚,为什么战略需要互补,操作可行性等,这些定了以后下边的事情走得非常顺,”杨元庆回忆说。

  细节的敲定并不容易。联想采取的策略是,把价格固定在一个较小区间内,然后再看能往里装什么。最后一周,双方坚持己见,谈判一度胶着,“三天三夜不睡觉地磋商,”刘军说。

  最后的结果众所周知。29.1亿美元达成交易,交易条件看上去对联想较为优惠——在收购时完成支付14.1亿美元,其中包括6.6亿美元的现金,及7.5亿美元的联想普通股股份,而余下15亿美元将以三年期本票支付。实际上,Google这几年已经收回不少成本——2012年将摩托罗拉家庭业务部门出售给Arris,拥有了20亿美元的现金以及这家宽带技术公司15.7%的股权;而据《福布斯》早前报道,由于摩托罗拉利润亏损,此前Google每年可以通过未来利润减税获得7亿美元的收入。而就在最近,摩托罗拉将天津和巴西的工厂出售给了伟创力。

  这次交易的达成,看上去联想获得了当初收购ThinkPad所获得的一切——渠道、品牌以及知识产权,当然还有巨额亏损。

  在联想看来,他们和摩托罗拉在市场上是互补的——联想深耕中国、东南亚以及俄罗斯市场,而摩托罗拉恰好在西半球的美洲以及欧洲市场有优势。

  被运营商垄断得严丝合缝的美洲和欧洲市场是联想迟迟未能进入的。“如果我们找普通代理商,运营商会告诉我们,永远不用跟我们做生意了,”叶祝良告诉《第一财经周刊》,在拉美和北美市场,几乎每家手机销售店都属于运营商。

  和华为相比,联想并不擅长和运营商打交道。华为在销售手机时,可以借助此前向运营商销售基础通信设备时建立起的良好合作关系。IDC的数据显示,在2013年第三季度,华为在美国手机市场占比为3%。联想的情况在此次收购之后会有所改善——摩托罗拉在全球和50家最大的运营商都有合作合约,尤其是在北美和拉美市场。

  知识产权也一直是联想徘徊在成熟市场门外的原因之一。以美国市场为例,三星和苹果(530.65, -5.96, -1.11%)的专利战从未停止。同为国产手机的中兴和华为在这方面强于此前的联想。此次联想从Google处获得2000项专利,而Google此前从摩托罗拉获得的交易是1.7万项。由于交易还未完成,联想无法披露知识产权的细节,“但我想这是经过他们挑选的,应该是可以给予他们基本保障,”IDC分析师王吉平说。

  但知识产权最终只是进入成熟市场的一张入场券,收购能否有效,还取决于品牌的整合力度——看起来没有那么容易。不像当年联想和ThinkPad之间在高低价位段以及商用和消费类的双重互补,联想手机已经拥有K、P、S、A系列等中低价位的品牌,去年9月又发布了高端品牌VIBE,买下摩托罗拉后,VIBE的地位显得尴尬。“现在比较粗的一个想法是用摩托罗拉主打国外市场。毕竟在美国和拉美市场,摩托罗拉还是非常强的手机品牌,”杨元庆说。

  分析师们看好联想从摩托罗拉品牌中的获益。“要获取市场份额并不容易。不过联想能够尝试利用摩托罗拉的品牌,进入中高端价位的市场,而这是他们的竞争伙伴华为和中兴不可能做到的——打开100美元以上的市场,”Gartner首席分析师Hugues de la Vergne分析表示。

  但现在,摆在联想面前最紧迫的问题是,如何扭亏为盈。摩托罗拉在2013年第四季度亏损达3.53亿美元,而联想第四季度营收2.65亿美元。资本市场已经对此做出了质疑,收购消息宣布后,公司市值在两个交易日内蒸发逾265亿港元。

  杨元庆认为可以复制曾经在ThinkPad上的经验。ThinkPad在交易完成前的2004年6月30日上半年就亏损1.39亿元,从2001年开始累计亏损9.73亿美元,但却有着较好的毛利率水平。联想毛利率不到20%却能盈利,差别在于联想善于控制费用率。摩托罗拉的业务不也是如此?毛利率高达25%仍然亏损。

  问题并不相同。刘军甚至认为,摩托的收购扭亏为盈的挑战要比当年的ThinkPad收购大得多。在他看来,亏损的严重程度超过当年,一年仅运营亏损就达到12亿美元。“这是非常非常巨大的数字。”据悉,现在联想内部普遍预期到收购完成后的第一张合并财务报表会“很难看”。留给联想扭亏的窗口期并不长,必须仍保持高速奔跑。

  当年ThinkPad扭亏为盈的关键在于供应链控制。联想收购后发现,尽管当时ThinkPad出货量远超过联想,物料采购价格却高于联想。此外,物料采购几乎全在亚洲地区,而管理人员却在美国,运营差旅成本也是很大一笔开销。当时也是刘军管控这些环节,他降低了采购价格,削减了位于美国的供应链团队,“我们可以在原材料上面有更好的采购成本,在供应链方面节省更多的开支”。

  基于IBM(183.9, -2.32, -1.25%)庞大的市场规模,联想节流之后是丰厚的进账,但摩托罗拉市场孱弱,仅节流并不能扭亏。

  Google接手摩托罗拉后一直在裁员,联想接手时只有3800人,是原来员工数量的1/10。2013年,联想手机出货量超过5000万部,而摩托罗拉出货量在千万左右。摩托罗拉目前几乎只在美洲市场有一席之地,但联想如果仅仅运行美洲市场,显然不能负担这个品牌的开销。“这说明它不光有费用的问题,还有业务不够规模的问题,我们首先要做的是恢复市场规模,”刘军说。

  这并不容易,恢复市场联想需要进一步投入。刘军去见欧洲运营商时,他们向刘军抱怨,摩托罗拉当年强行退出欧洲市场,直接影响到他们的收入。这与Google的策略有关,Google收购之后,伴随裁员的还有退出当地市场,摩托罗拉风暴波及到了亚洲、欧洲以及中东和非洲市场。“这完全是Google一意孤行的策略,运营商并不希望它退,所以这样的做法导致我们要加大投入去恢复客户关系。”刘军说。

  联想在仔细掂量着收购摩托罗拉带来的任何一点变化。但有一个方面,是联想颇为重视的:收购摩托罗拉能否带来更好的创新?

  2012年摩托罗拉在南京的研发中心裁员时,联想人力资源部门在附近设点,招聘了约1/3的摩托罗拉研发员工,并成立南京研发中心,这些研发人员已经将摩托的基因带入了联想。

  不过那只是200多人,现在联想接手的3800人里面有2500名是研发人员。刘军曾为接手了摩托罗拉在南京的研发中心感到欣慰,而此次为了收购不断前往芝加哥,才知道当时裁员,很多骨干回到美国的研发中心,“这次我们接手的才是真正的摩托罗拉的骨干,”刘军向《第一财经周刊》表示。

  摩托罗拉总设计师Jim Wicks所在的这个团队曾制造神话,他主导下设计的“V3”,曾帮助摩托罗拉在2G时代从诺基亚(7.56, -0.19, -2.45%)手中夺回市场份额。2004年,这款有着13.9毫米的超薄机身和特殊航空铝材的产品,5个季度全球销量达到5000万部。

  但这支团队并没能帮摩托罗走出低谷。MotoX是他们进入Google后的作品,曾获得Google内部最大限度的支持,采用定制服务,被喻为昔日巨头的翻身之作。事与愿违,MotoX手机于去年8月上市,据《华尔街日报》报道,去年第三季度销量只有50万台,几乎同一时间上市的三星S4在一个月内销量就有1000万台。

  刘军能够肯定的是,联想手机和摩托手机的研发整合程度会高于之前笔记本之间的整合。而关于收购能否提升研发能力则留下了一个问号。

  三年来,联想以短跑的速度,在市场规模、渠道和影响力方面,改变了之前落后的状态,其中甘苦,唯有联想团队的亲历者知晓。联想不敢停下脚步。在组织架构上,从今年起,联想取消原有的消费及商用业务集团,代之以四个相对独立的业务集团:PC、移动、企业级及云服务业务集团。“坦率讲今年会是里程碑的一年。”刘军说,云服务成为移动战略的一个组成部分。联想将智能手机视为自己在移动互联网时代的有力引擎。

  不过,联想移动迄今取得的成绩,在某种程度上仍像是“联想式智慧”的胜利。联想在PC业积累的经验与实力,比如规模效应、供应链把控等等,在移动互联网时代奏效吗?

  智能手机的竞争远比PC时代激烈,游戏规则也更不明晰。相比规模,谁有权参与游戏规则的制定,才是关键。

  落实到具体运营层面,联想需要一些明星产品来提升行业话语权。

  在已退出联想集团管理层的柳传志看来,在创新方面,联想和一些硅谷公司还存在不小差距。对此,刘军强调说:“我们希望不断地借鉴新的公司的做法,但我自己觉得联想在手机产品创新上,目前的研发模式是一个非常高效的流程。”

  业绩压力始终摆脱不了。今年3月初,掌管中国区手机业务的联想集团副总裁冯幸调离原岗位,进入云服务业务部门,据悉原因和中国区手机业绩不理想有关。

  对刘军和联想移动来说,更迫切的任务仍是“离出货量第一还有很长很长的路要走”,以及高端市场的培育。

  “联想式智慧”将在移动互联网时代接受新的考验。(李潮文 黄俊杰)


关键字:联想

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2014/0315/article_31460.html
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