早稻田大学教授:日企无法全球化的真正原因

2013-12-18 13:38:39来源: 技术在线
    早就有观点指出,很多日本企业面临的课题是如何推进全球化。但实际能顺利开展全球化的日本企业却很少。他们遇到了哪些障碍?日经技术在线就此采访了专门研究竞争战略论等、主持日本经营论坛的早稻田大学商学院教授浅羽茂。(采访人:中野目 纯一)


浅羽 茂
1985年毕业于东京大学经济学系。1990年获得东京大学研究生院经济学研究科博士学位。1999年获得美国加利福尼亚大学洛杉矶分校研究生院博士学位。曾任日本学习院大学经济学系教授等,2013年4月起任现职。拥有经济学博士学位、管理学博士学位。主要著作有《掌握经营战略》(合著,有斐阁)、《企业的经济学》(日经文库)、《思考企业战略—如何组合并发展逻辑?》(合著,日本经济新闻出版社)、《经营战略的经济学》(日本评论社)等。 (摄影:陶山 勉)
——是什么阻碍了日本企业的全球化进程?

浅羽:我认为最大的障碍是日本企业的固有观念。比如“只要在拥有全球最挑剔消费者的日本市场上畅销,在国外市场就也能畅销”、“日本企业的技术实力比国外强”、“日本的出路在于产品制造”等。

       现在仍有企业存在这些想法,但这种企业数量已经可以说不是太多了。有的企业现在仍坚信这些。在新年来临之际,建议各企业检讨一下自己有无执迷于这些固有观念。

       下面这个例子我经常讲,就是日本建筑商针对超高层建筑竞相开发抗震性高的高强度混凝土的事例。开发出的高强度混凝土的品质和强度可以说是世界一流。

       可日本经济泡沫在1990年代初破裂,从此经济恶化,不再需要建设高层建筑。这些好不容易开发出来的高强度混凝土也基本没有发挥威力的机会。

       而国外,上海及迪拜等地都在大举建设超高层建筑。这些建筑工程最适合使用高强度混凝土,可实际上并没有采用日本开发的这种高强度混凝土。

——这是为什么呢?

浅羽:其中一个原因是,要想发挥这种高强度混凝土特有的品质,必须要有要精细的施工管理,比如以精确的比例混合精选的材料等。而国外很难找到能胜任这种管理的人才和所需材料。

       因此,上海和迪拜的超高层建筑都是采用性能虽比不上高强度混凝土、但可用很容易买到的材料简单配制出的混凝土建成的。

“因为品质过高,所以卖不出去”是一个认识误区

浅羽:在分析这个事例时,经常将原因归结为日本企业的产品品质过高,认为是因为品质过高所以在国外卖不动。

       但我觉得这种看法是不对的。这个事例的关键在于上海和迪拜的超高层建筑市场需要什么。

       这些市场需要的是材料容易采购和容易制备。这些也是“品质”中应该包含的要素。这样分析的话,日本的高强度混凝土不是品质过高,而是品质非常低。因为品质低,价格又非常高,所以卖不动。

       当然可能还有其他因素。但是,如果日本企业始终认为“我们的产品品质就是高,技术就是最先进,只不过价格有点高。国外市场的层次不够高,所以才卖不动”的话,那么日本企业就永远都生产不出符合当地需求的产品。

       这种现象用另一个词来表达,就是孤岛化。孤岛化是指,认为在日本获得成功的方法是最好的、在全球都行得通,因而判断失误。不根据当地市场推进本地化,而坚持固有观念,就会导致失败。

——也有企业没有走上这条路而取得了成功。

浅羽:典型的成功案例是美国通用电气(GE)。通用电气顺利开展全球化的原因之一是反向创新。通用电气根据中国的实际情况开发的小型便携超声波诊断装置不仅在中国销售,还在美国等发达国家推广开来,扩大了销售业绩。

       其中值得关注的是:反向创新获得成功的关键在于转变了观念。

       将在自己国家(发达国家)取得成功的产品推向国外的传统方法有些情况可能还有效,但有的已经不起作用了。发达国家的市场是最先进的,但换个角度来看,新兴市场国家的市场也可以说是最先进的,因为其中蕴含着创新的种子。因此,通用电气决定向新兴市场国家学习。

——对于日本企业而言,只有像通用电气那样转变观念进行反向创新,才能成功推进全球化。

浅羽:是的。我认为首先检讨自己是否执迷于固有观念,然后再进行反向创新是有效的方法。

       我前段时间在NHK的节目中看到的迅销(Fast Retailing)进军孟加拉的做法也值得借鉴。

       迅销经营的优衣库品牌在日本快速成为时尚界老大,在世界上仅次于ZARA、H&M及GAP。虽然迅销进驻的国家数量不如这些品牌,不过迅销瞄准了国外竞争对手尚未涉足的孟加拉。该公司董事长兼总裁柳井正认为,如果能在世界上最穷的国家之一孟加拉迅速取得成功,就能在非洲等地打开销路。

       一般企业会认为,走在自己前面的欧美企业都不去的地方自己去了也不会成功。但是,要想赶超领先的企业,就必须冒险。虽然可能会失败,但不入虎穴焉得虎子,去了肯定会有所发现。即使孟加拉1号店失败,也可从中得到很多启示,可以运用到其他国家。

不要把日本作为战略的起点

浅羽:迅销的事例告诉我们,不要从日本出发考虑今后的全球战略和发展战略,而要立足于日本之外,尤其是最穷的国家。这是跟以前完全不同的观念,是一改传统商业方式的非常值得学习的例子。

       我觉得不管是前面说的GE,还是迅销,这些公司内部恐怕都有很强的阻力。而这些企业的领导者却完全排除了这些阻力,采用了新的观念。

       结果,GE在中国开发出了便携超声波诊断装置,在印度开发出了心电仪等产品,而且这些产品在美国等地也很畅销。然而回过头来看,对GE最有意义的不是开发产品获得的成功,而是成功转变了观念。

——对GE这一美国企业而言,最重要的是摆脱了美国这个“孤岛”。

浅羽:是的。反向创新的“反向”是指将产品和技术开发流程反过来,而其中更重要的还是转变观念和思路。


关键字:日企  全球化  早稻田

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2013/1218/article_28886.html
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