「饿狼逼饱狼」:华为人才如何脱颖而出

2013-12-12 21:02:25来源: 中国经济新闻网 关键字:华为人才
    「饿狼逼饱狼」:华为人才如何脱颖而出?

  稻盛和夫两年将日航扭亏为盈,没有别的招数,就两招:一是敬天爱人,尊重员工,让员工由被动工作变主动工作;二是阿米巴,用一套会计核算体系植 入人力资源管理,去量化组织中每个团队、每个人操作多少价值。我经常说小企业做大,大企业做小,华为和稻盛和夫的阿米巴经营是一样的,实际上就是拿一套量 化的会计核算体系来看每个人的价值。

  华为人力资源分三个系统进行,一是企业职业通道,华为最早在中国企业中打破官本位,我不当部门经理,不当副总裁,就按专家这条线走下去,做到足 够专业,也能拿到副总裁的待遇,而且不光拿到待遇,还有权调动资源,叫「有职、有权、有责」。二是建立一套严格的任职标准;三是一套严格的以行为和事实为 依据的任职资格认证。

  华为最初建立了管理和技术两大通道,现在是管理、技术和项目管理三大通道,每一个通道又划分为若干等级,比如你想当人事经理,就必须达到这一专业通道层次的几级任职资格,任职资格跟绩效又有关系,只有连续三年绩效达到12分,你才有资格申请更高一级,都是环环相扣。

  有人问为什么在华为,人才能够脱颖而出?华为的岗位晋升线和能力晋升线是两条。竞争上岗的基本条件是任职资格,这就导致了任何一个岗位都会有3到4个达到任职资格的人等在这个地方,这就是老任提出的「饿狼逼饱狼」,你在这个岗位上必须好好干,否则马上就有接替者。

  民营企业最大的问题就是一个萝卜一个坑,老板总觉得自己没有后续人才,其实是人才储备体系出了问题。又有人提出,说我天天参加任职资格,我业绩 不行,行不行?这就是现在很多民营企业做得,这个人很闲就去培训,越忙越抽不出时间培训。华为不然,要想参加任职资格培训,有一个前提条件,绩效考核一共 15分,必须达到12分以上,这就避免有的人一味的参加能力晋升,但是业绩做不出来。就把绩效、能力、岗位这几条打通了。我们现在很多企业考核任职资格、 绩效、培训都各干各的不配套,华为是责、权、利、能四位一体。

  人性大师任正非:怎样保持干部队伍纯洁性?

  2012年岁末,任正非写了一篇文章《力出一孔,利出一孔》。规则在此,所有的人都朝着一个目标聚焦去努力,这叫「力出一孔」;企业大了,很多 人开始损公肥私,在公司身上割肉,那企业肯定完蛋,因此还要「利出一孔」。华为搞EMT(经营管理团队)宣言,就是强调高层不能以权谋私,不能在外面兼 职,不能搞关连交易,你的利益必须来自华为公司本身。

  大家都问华为离开任正非行不行,在我所接触的企业里面,华为真正打造了坚实的高管团队。2002年、2003年是华为最困难的时候,首先 2001年李一男出走,从华为挖走了好几百位骨干,几乎掏空了华为核心技术班子;同一时期,任正非的母亲出车祸身故,老任那时正陪着国家领导人在国外访 问。当时老任母亲身上没带身份证,就当老百姓送到一般的医院去治疗抢救,后来人就去了,给老任的打击是非常大的,企业做那么大,到关键时刻,连母亲都照顾 不了。

  当时老任抑郁了一年,又得了重病,作为老板压力确实太大了,而且那时候他觉得,我对员工这么好,权力、利益都给你们了,为什么还背叛我?他想不通。那时真是最痛苦啊,也是华为最危难的时候,那一两年他已经很少管公司了,基本上靠一个团队在管理。

  目前华为15人高管团队里,最晚进入华为的是1996年,因此华为高管团队都是自己培养的,不是空降,都是参加了当年《华为基本法》讨论的一批年轻人。团队全部是硕士以上毕业,全部是名牌大学出身。

  企业做大了以后,选高层干部一定要以德为先,因为高层干部掌握的资源太多,诱惑太大,必须自查自纠,每日三省吾身。利出多孔,肯定是大家都在割肉,不再进行价值判断,因为诱惑太大。

  华为检查完干部,会让干部自己提出整改措施,大家继续干,这是老任很懂人性,又很善的地方。有些媒体将老任描述成一个凶神恶煞的形象,但我认为老任本质上是一位很善的人,所以我想写一篇文章叫《善者任正非》。

  我们现在很多老板是对别人要求太苛刻,一看犯点小错误,一刀就干掉,这样就没人给你干了。水至清则无鱼,人至察则无徒,有的时候还要保他。水太 清了也不行,水太清了要搅一搅,如果太浑了,就下点药把他杀一杀。华为搞EMT宣言,不仅是针对高层,现在也包括中层干部。企业做大了以后,很重要的就是 要保持干部队伍的纯洁性。

  后端标准化,前端个性化

  华为发展史上,组织是随着市场扩张不断变革的。早年华为和我们现在很多企业一样,就是直线职能制,指挥命令系统一杆子插到底,快速反应。这个阶段一直持续到1999年,后来觉得直线职能制管不过来,企业出现多种产品、多个市场以后,所以要分权。

  当年最早包政老师搞了一个事业部改造,老任一看,说你是学GE的,GE是分权事业部,企业整体竞争优势形成不起来,容易变成内部体系的集中营,总部没有权威,不利已做大企业,就把包老师方案否了。

  华为搞了覆盖全球的矩阵性组织,片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地,过于矩阵化之后,又会变成流程太长,有时候几个婆婆在这里协调。 所以在2006年又提出基于响应客户管理优化组织,加强客户群系统建设。到2007年以后,让听得见炮火的人去做决策,叫重装旅、陆战队、前端综合化、后 端专业化,这就是老任后来所提出的「铁三角」组织模式。

  所谓「铁三角」,就是真正面向市场端的是客户经理、解决方案专家、交付专家,前端针对某一个客户,我是依据这三类人来做决策。

  任正非受到2003年美国打伊拉克的启发,大家知道,美国打伊拉克时,你见不到美军与萨达姆军队大规模作战,美国打仗犹如玩电子游戏,犹如侦查专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后,看到萨达姆军队,马上制定作战计划,直接指挥导弹飞机开打,把萨达姆的军队化整齐为零一个一个都干掉了。

  玩这套游戏的前提是什么?后台必须专业化,否则就乱套了。华为之所以走到今天,可以把权力授予「铁三角」,前提是它花了几十亿,用华为改革办主 任说大概有200多亿人民币的谘询费建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服 务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台,让「铁三角」得到最专业的支持。

  企业一定要后端标准化,前端个性化,针对不同客户需求,提供不同的产品组合和服务。一线如果得不到后台的专业支持,你越给他权力,他离你越远, 而华为是你再有能力,也离不开总部的支持。如果总部没有专业化能力,你去授权给一线,企业就是个体户,所以我们现在很多企业是个体户的集中营。

  举个例子,当年华为是怎么打非洲市场的?首先是深入前线做调研,了解到在非洲要卖设备,必须要搞定总统,他既是三军首脑,又是大买卖人。怎么跟 总统成为朋友呢?华为人发现总统对斗鸡研究很深,为了投其所好,当地经理马上制定作战方案,反馈到华为总部,总部马上把中国的斗鸡专家请过来,研究中国斗 鸡和非洲斗鸡的渊源,把中国最好的斗鸡选出来拍照,写关于中国斗鸡文化的书。当有中国大使拜访这位总统时,就送出这本斗鸡的书。非洲总统如果来中国访问, 提出要看斗鸡比赛,我们就设计斗鸡场。这是整个组织客户化运行,一旦发现战略性的机遇,所有的资源配置给你,这就是为什么很多人离开华为以后,包括别的企 业从华为挖走副总,大都不成功的原因。

  削足适履,下决心学!

  从1998年开始,华为系统引进世界级管理谘询公司管理经验,在集成开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制与IBM、HAY、 MERCER、普华永道、德勤、德国国家应用研究院等30多家企业合作,短期内好像花了钱,但是长期来看,老任认为这是人力资本,不求人才所有,但求人才 所用。

  这跟三星的观点差不多。三星跟华为有一点相通,经营管理干部一定是自己培训的,很少从外面聘请,自己培养的人才价值观相同、战略执行能力强,能 够「力出一孔、利出一孔」。但专业人才,三星认为,我要进入一个新行业,顶尖技术人才靠自己培养不出来,所以李健熙上任后就推行三星进入一个新领域,不是 自己培养人才,而是挖,全世界谁的技术最高,我用国际市场价3到5倍的价格把最好的团队挖来。有专家还做了一个测算,当待遇高一倍的时候,企业文化对留人 还能起作用,当待遇达到3倍的
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关键字:华为人才

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2013/1212/article_28677.html
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