联想国际化:走过曲折路 步入深水区

2013-11-27 16:49:44来源: 中国企业家 关键字:联想  国际化
    即便所有中国企业都意识到“国际化”已是箭在弦上,这仍是一条少有人走的路。

  无论华为爬北坡,还是联想登南坡,其在国际化上的深层次探索,值得所有中国企业翻检借鉴。

  “刚过去的一年,是我活得最带劲的一年。”杨元庆说。此刻,他和刘军的脸上都现出类似酒酣的潮红,然而并没有酒,这里是联想2012年度誓师大会现场,他们显然被此时此刻的气氛感染了。就像出征之前,抬眼望去,台下兵强马壮,磨刀霍霍,主帅自然深受鼓舞,激动不已。

  这是杨元庆的巅峰时刻。他从未像今天这样接近梦想—向世界第一进发,联想今天正处在“坐二望一”的关键时刻。按照现在的速度发展下去,这个梦想的实现或许只是时间问题。

  能有今天,当然不是易事。甚至三四年前,杨元庆都不觉得“世界第一”是个很现实的目标,那时联想正泥足深陷。三年前,联想和第一名的差距是13个百分点。

  事实上,这是他再度“单飞”的半年—2011年11月2日,联想集团宣布,柳传志卸任董事长一职,将担任联想集团名誉董事长;CEO杨元庆同时兼任集团董事长。

  还可把视线拉得更长。从并购IBM PCD那一刻开始,联想就开始经历国际化文化融合和管理智慧的种种难题。

  杨元庆当年在执意并购IBM PCD时,肯定不会想到之后几年将要经历怎样的磨砺、艰难和痛苦。他有过临危受命、面临深渊的惊险时刻,有过“睡梦中猛然惊醒难以入眠”的惶惑时刻。

  但这一切最终都过去了。联想用连续10个季度在主要个人电脑厂商中保持最快的增长速度,并在去年把与“世界第一”的差距拉到9个百分点,到今天又缩小到4个百分点,它迎来最好时光。这时候的联想,让人想起上世纪六七十年代的IBM。

  而杨元庆本人,在国际化几年中经历了过去近23年商业生涯无可比拟的成长,现在他试着学习以退为进、以柔克刚,学会站在舞台上享受来自东西方的掌声。

  行业第一,对于一家中国公司具有现实意义,它的产品、新技术在全球范围内将更容易推广,它的品牌将更容易获得认可。多年来,以联想和华为为代表的中国企业分别选择了两种不同路径向国际化进军。爬陡峭北坡的华为一路伴着赞美与鼓励,而绕行南坡的联想则更多的面对着质疑。今天,杨元庆终于有机会向世界证明联想,并且他还认为联想正在代表着一种新的公司管理秩序。

  最终,联想可以站在行业最顶端,俯瞰对手、挥斥方遒了吗?没有。这是身处IT行业的困境,从来没有任何一刻可以丢弃危机感。在今日,行业已经巨变,移动互联网大潮袭来,传统PC业务不断受到冲击,大家开始讨论后PC时代(杨元庆将此定义为PC+时代),从操作系统到商业模式都将有大不同:Windows8、云端服务甚至连稳固的Wintel联盟都将被打破,世界重换天日。当联想还在努力赶超行业第一的惠普时,苹果已凭借平板成为新的领导者。在联想高层会议的讨论中,他们甚至还经常要花很大部分时间讨论“谁最有可能成为将来威胁最大的潜在对手”?

  更何况,外界一直在怀疑这家创立28年来大部分时间都专注于PC行业的厂商,身上可能已经缺少变化的基因,以及创新的基因,“贸工技”是多少年来紧贴在联想身上的标签,联想的创新性产品迄今还未在市场上收获更多关注。

  商业历史表明,成为行业第一,或许会使一家企业突然陷入内外交困。从外部讲,公司要承担额外的、但作为行业代表不得不做的一些事情;从内部讲,成为第一之后将伴随着骄傲自大的情绪,反应速度变慢,失去方向,创新变得更加困难。

  “的确,成为第一之后才是更艰难的时刻。”杨元庆说。“世界第一”这个商业世界最具鼓动力的词语,除了足够的诱惑力之外,其带来的考验、挑战,以及为保持荣誉所必须付出的智慧、坚持,亦难容忽视。

 文化重建

  如今回顾,在2009年2月初柳传志复出担任董事长之时,他和杨元庆还是有不少担心,并为此还做了多方面的部署,在宣布之前,柳传志在内部小范围召开了两三次会议讨论,最大的担忧是,随着阿梅里奥的离任,外籍高管会不会走,能够留住谁,如果留住一两个最紧要做哪几件事。

  当时柳传志做的最重要的一件事,是他强迫董事会同意给高管的奖励以现金形式而不是期权形式。“当时外籍高管不走,主要看钱的份儿。但是董事会里做PE出身的,都习惯给期权。到最后我几乎是强逼着大家举手同意了这个决定。”

  接着,杨元庆开始搭班子。2009年初联想成立执行委员会(LEC)之后,所有重大决策都由委员会成员商议讨论决定,以确保所有战略都提前考虑周到,同时还能增加每个人的参与感,而非阿梅里奥时期每个人只是拿到一个业务指标去执行。这套联想惯用的工作方法在最初显然不那么顺利。“一开始对我是困难,因为LEC的成员彼此之间并不了解。而且当时联想的处境非常危险,正在亏钱,大家都不开心。所以开始的会议相当艰难。”联想集团高级副总裁Milko van Duijl回忆。

  此时的联想,已经缺少了维系并支撑其走出低潮的内生动力。

  一位联想的前高管认为,阿梅里奥上台之后,就开始对联想原有文化有了深层的破坏。“原来的联想,是在用心培养人才。它能容忍你的一些不足,当你一旦有些成绩,会被给予更大的空间。”2009年这位高管最终离开联想,但他仍然感激在联想这些年,自己有了极大的成长。“但阿梅里奥是个职业化的人,他需要业绩,所以他不会容忍你的不足。这破坏了原有员工对联想的感情。”所以在阿梅里奥更换联想人之时,联想人也大批主动辞职。

  “矛盾终究很多。首要是不信任,我不信任你能力比我好;其次,工作习惯的差异。”前高管说,有一次他因为一件事情紧急联络他的新上司,却被告知对方不知在地球上哪个角落度假,“那一刻落差非常大。我印象中自己好像有四年没有休假了。当一个外国人职务比你高,赚钱比你多,工作比你舒服,责任比你还少,还有什么理由留着?”最后,他选择了离开,甚至这种认识在离开几年后还深植于他的脑海。

  柳传志虽然惋惜,但又认为这个过程不能避免,“你上来就说,人家不认。你得让所有人心里头知道你是谁,相信你的话,你说出来才管用。”

  在后来的文化中,有一条是说到做到。这也是来自两家公司不同的文化。“IBM在定目标时一定会定非常高,如果最后完成80%就不错,90%就很牛。但在以执行力著称的联想,完成100%以下就太不行了。”对于标准的理解不同,将可能影响战略制定甚至士气。

  阿梅里奥上任之后,曾经试图解决这些弊端并要理清文化起什么作用,联想的文化是什么,他邀请柳传志作为创始人参加,柳传志拒绝了。“当时矛盾那么重,你要我去谈文化如何如何好,那不行。”

  “真要宣讲文化,我要求三个原则。”柳传志说,“第一,领导人以身作则;第二,高层得一致、统一;第三,才是要从上到下宣讲。这些杨元庆当时要做也做不了。”

  柳传志出山后重新梳理了联想的“4P文化”:Plan—想清楚再承诺;Perform—承诺就要兑现;Prioritize—公司利益至上;Practice—每一年、每一天我们都在进步。

  与阿梅里奥时期不同,柳传志此时亲自到各主要地区去宣讲文化。柳传志擅长此道,他讲刚刚创办公司时,自己买不起好烟抽,买好烟都是为了招待客户,“那我很难分清楚什么时候我是因为公司抽,什么时候是自己要抽,于是我就决定戒烟。”柳传志就是用这种跨越文化障碍的事例让每个人对于联想的文化感同身受。柳传志巡讲一圈的效果就是实现“说到做到、建班子、复盘”等老联想人熟知的词汇逐渐被外籍员工接受。目前联想在全球大多数国家都是当地人做总经理,这与其它跨国公司非常不同。你可能无法相信,如今在联想全球任何一个角落,任何肤色的员工,都能随口说出4P文化。对于外籍高管,柳传志则有更高的要求—他们每个人也都必须具有“主人翁精神”。

  这有点儿强人所难,一个接受西方教育的人如何理解这种东方词汇?柳传志逻辑清晰:世界经济在发展,企业管理规律也在不断变化,上世纪80年代日本强调家族式管理,后来日本企业想裁员都裁不了;然后西方的职业经理人说法似乎更流行,但是今天的结果来看,职业经理人管理企业还是有很大问题,一定斗不过有主人的企业。联想希望最终在日本的管理文化和西方管理文化中寻求均衡,创造一种新的管理方式。

  这需要杨元庆做出更好的姿态。“联想明明是个以中国人为主的企业,你要他成为公司的主人,这可能有点超过别人的想象,所以要让这些人深刻体会到尊重,元庆就得有更宽广的胸怀,对国际团队有更好、甚至多过中国员工的关注。”柳传志解释道。

  杨元庆也作为组织者,以各种方式促进团队之间的融合与信任,但终究,革命情谊都是在战斗中形成的。

全面反攻

  你可以看看这些高管是用什么方式带来了北美的增长。

  联想北美誓师大会上,联想集团高级副总裁、北美区总裁David Schmoock被杨元庆等人剃了个光头。“这是打赌的后果。”David Schmoock摸着刚刚剃光的头说,“我得适应一下。”

  David Schmoock的赌局来自高管的会议闲暇。在David Schmoock让北美第一年实现扭亏之后的高层会议上,有人打趣他,“David,你一定能比这个指标完成得高。”

  “我可以尝试。”他点头。

  “你完成了我可以奖励你的TOP Sales两辆车。”坐在一旁的杨元庆凑上来—后来他兑现了这两辆车,一辆法拉利,一辆阿斯顿马丁—于是David Schmoock就答应了。

  之后又一次高管一起喝酒,都喝得有点多的时候,大家又开始起哄:“David ,你可以完成更高的目标。”—这是一个比上一年翻番的目标。

  “那你们得支持我。”David Schmoock说,“还有我完成了得需要更大奖励,元庆。”

  “你需要什么奖励?”

  David立刻拨了个电话给太太,太太说家里需要一个游泳池。杨元庆答应了。

  “如果我真的实现了,那一定是你们其它部门帮助我实现的,所以我可以剃光我的头。”David Schmoock补充。

  一年之后的誓师大会上,果然一切成了现实。杨元庆的许诺一一兑现,剃头就成了誓师大会的保留节目。

  “剃头秀”将现场气氛推向高潮。“David是个身上有很多闪光点的人,他会施压,更知道怎样激励团队。”乔健对《中国企业家》说,David Schmoock是联想跨步前进的功臣之一,他带领团队在北美从第一年亏损,到第二年盈利,然后第三年大幅提升利润,实现三级跳,目前在北美联想市场份额已经创历史性达到7.5%,相当接近联想为海外市场定下的10%的份额目标。

  靠一场酒,一个游泳池,两辆车,当然还不足以换来10亿美元的增长。实际上,在北美誓师大会上,被感谢最多的人来自供应链,也正如David所言他的目标实现来自于其它部门的帮助:在去年,PC行业的一大事件是泰国洪水带来的硬盘危机,因为硬盘缺货,几乎所有主流厂商都对渠道提高了价格,联想是唯一一个例外。这对于正在花大力气争取渠道合作的David无疑是最坚实的支持。不仅如此,David说,在未公开的零售渠道伙伴的数据中,联想运送产品时间、产品质量以及退货率指标都是最优的。

  “现在团队氛围令人振奋。像六七十年代的IBM,赏识人才,相互鼓励。我喜欢这种环境。”北美地区大客户业务
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关键字:联想  国际化

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2013/1127/article_28205.html
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