柳传志的并购哲学:有钱就买就真要出事 需优势互补

2013-11-18 09:33:18来源: 投资界
    今年10月,联想参与竞购黑莓的传言,再次将这个中国企业国际化的先行者推上风口浪尖。尽管黑莓最终出人意料地中止出售计划,令所有竞购者扫兴而归。但加拿大政府此前强硬放话对联想收购黑莓说不,还是反映出中国企业在海外并购中遇到的一些政治阻碍。

  对可能因“政治原因”而流产的正常并购,联想控股董事长柳传志此前在巴黎接受《21世纪经济报道》独家专访时也表示:“国外企业在中国的一些正常的并购行为,有时也没有被允许,可能政治因素会对并购有一定的影响。”

  而民营企业自身也需增加透明度,以免“使得对方怀疑你有什么其他企图”,柳传志说,“如果没有这些的情况下,一般民营企业进入一个领域不应该被人家拒绝”。

  中国企业家俱乐部今年一度组团访问欧洲,其中比利时、法国之行的主题是,契约精神与新商业文明;联想控股董事长柳传志全程带队参加。此时,缓慢走出欧债危机的欧洲大陆,正显露出复苏迹象,40多位中国知名企业家、学者,希望从微观层面找到对口的投资机会。

  在访问法国期间,柳传志在巴黎接受本报专访,就中国民营企业海外并购的理念和实践讲述了自己的看法。联想控股旗下的弘毅投资已有多起跨境并购案例,涉及机械制造、医药和物业投资等多个领域。

  柳传志对海外并购表现出极为审慎的态度。他对本报表示,海外并购不是有钱就买,而是找到互补之处,将并购资产与中国市场结合。若是像1980年代日本大举并购美国资产、最后和日本的经济泡沫一起破灭,那是“很危险”的事。

  在并购整合方面,柳传志更看重商业价值观、契约精神,“好企业”按规矩办事;而整合过程中“东西方文化的差异小于好企业和不好企业之间的差异”。对“好企业”之间并购所可能存在的“互相看不起”和试图改变对方的企业文化,则需非常小心地处理。

  并购哲学:有钱就买就真要出事

  《21世纪》:去年中企俱乐部访问英国,你在接受本报采访时说,弘毅和君联很快会到英国去,现在有项目落地吗?

  柳传志:弘毅和君联(今年6月为止)还没有具体的项目(在英国)落地。弘毅把自身业务更细分了一下,着重还是在医疗医药领域、消费类领域、现代服务领域、从弘毅的角度对这三个领域看得更重。君联希望把农业食品领域也一起考虑进去。这比较符合当前跟欧洲合作的情况。

  《21世纪》:在弘毅的跨境并购业务中,一定要与中国业务相关的原则的确很突出。官方网站上说,“帮助中国企业进行海外并购,并将技术领先的海外企业引入中国市场”。在具体的投资案例中是怎么体现的?

  柳传志:上次我们在日本北海道打高尔夫球,人家告诉我们连球场带一个酒店大概两亿人民币就能买下,相比中国简直便宜得不得了。但是如果没有一个中国的客人,没有一个旅行社连接上,买了其实是没有用的,因为球场维护和酒店人员工资每年就是净消耗。

  所以一定是要对口业务模式,后面是能够产生现金流,或者是产生利润,或者未来产生什么东西,不能因为东西便宜就买,买回来在那儿搁着,现在对于我们来说是不合适的。

  《21世纪》:不能为买而买?

  柳传志:当然。当年日本人买了美国的资产(1980年代日本大举购买美国不动产),但跟着日本的泡沫一起破灭,这是很危险的。而我们买回来的东西是马上能产生经济效益的。比如(复星收购)地中海俱乐部,买回来以后,立刻在中国开酒店、开旅游点。

  我买了IBM的个人电脑业务以后,在中国打开了高端市场。过去银行业不用联想,都是用外国的机器,现在有了IBM品牌以后,除了中国以外,跟着到了欧洲,一下就打开了,这样才行。如果我们只为了打开欧洲市场,我们也不敢,没有中国市场保底,也不敢。所以并购首先要有互补性,我们做了以后心里有底才敢。

  《21世纪》:能够体现互补性的弘毅案例是什么?

  柳传志:比如(2008年9月,弘毅投资联合其他财务投资人与中联重科一起)收购意大利CIFA(混凝土设备制造商),也是先为中国市场,然后再做其他。

  《21世纪》:你在2011年有一个演讲说到海外并购成功的四个要素,里面就提到并购前把问题想清楚,有一个好的基础,有一个好的管理团队,还要善于学习,也是表达的一贯的海外并购原则?

  柳传志:不遵循这样的原则肯定是不行的,要把问题想清楚了,包括你买了它以后干什么用,跟你优势互补在什么地方,以前是亏损还是盈利的,要是亏损的话,你怎么能盈利,如果盈利的卖给你,价格合适不合适,类似这样的事想清楚肯定是第一位的了。

  第二,你买回来以后如果是要依靠人家团队在中国发展业务的话,你觉得外国人适应不适应,如果是要和中国企业进行化学性整合的话,文化怎么磨合,你是不是真懂。另外就是确实得要有一个好团队。凡是这些事都没弄明白,有钱就买的就真要出事了。

  内部整合:商业价值观重于文化差异

  《21世纪》:在联想并购IBM个人电脑业务这个经典案例上,还有没有以前没讲过的细节?

  柳传志:我曾经(复出接替杨元庆)担任联想集团董事长,(发现)一度大家说什么话都是空的指标,说什么话都落实不了,使得我在开董事会的时候,心里感到很烦燥。

  比如管理层向董事会汇报,(定下)到这个季度末要达到一个指标,但是刚过了一个月就发出通告,说形势有变化,指标可能要降低;第二个月又继续降,第三个月就变成亏损了。这种情况屡屡出现。

  我后来到欧洲总部开会,问了一个德国区的经理,那是一个岁数比较大的IBM老员工了。我问说,看了你的指标每次都完不成,你们CEO给你下这个指标的时候你为什么还接受呢?他回答说,这是表示一种尊重。(我又问)你没做好,CEO也没对你进行任何的惩罚或者不满意?他回答说,那他是一种宽容。

  一个尊重,一个宽容,结果说好的事情就都没做到,这是我最反对的,所以在我这儿的要求,就是说到做到。从那以后几乎都是说到做到了。

  《21世纪》:媒体关注企业并购之后的整合问题毕竟是从外部看,而且过多强调东西方文化差异所带来的影响。从你的实践来看,所谓文化差异是不是最主要的障碍?

  柳传志:在欧洲,在日本,总体上人们的商业价值观还是比较规范的,所以并购之后倒不太困难;而并购了有些中国企业以后,反而困难多了,其中很多情况是因为企业价值观、精神层面的东西不一致。我觉得在并购国外企业的时候,东西方文化的差异小于好企业和不好企业之间的差异。

  对于好企业来说,其实东方跟西方相似,都强调诚信、善待员工、以人为本;不好的企业,说话言而无信,或者为自己个人利益怎么怎么样。

  也有很多东西方企业的办公室政治很严重,但是你如果是一个好的领导人,上来把这个事情理顺了以后,就会弄得好。企业领导人是不是能以身作则,也是一种文化传承。一些企业,如果领导人不能以身作则,你在墙上贴了再多的标语,一点用都没有。

  《21世纪》:在你的标准下的好企业和好企业之间的并购,就一劳永逸了吗?

  柳传志:这也要很小心,好企业和好企业互相看不起,这也是很可能的。

  比如说联想并购IBM个人电脑业务,IBM是好企业,但是他们有的员工看不起中国人,觉得你不行,中国人又觉得,我在国内把你们打的人仰马翻的,我并购你们,我又是老板,有什么不行。弄在一起,很快就会为一些细节问题发生争执。两个好人之间照样也有可能会变成血海深仇,,一定要提前知道这种因素。

  因此要尊重人家、学习人家,显示出我确实比你懂得多,这样可以。所以好企业之间的合作,这是基础;两个坏人形成的朋友,那真是狐朋狗友,只是暂时的,互相各自为各自的利益,坏人跟好人也很难成为朋友。因此要成为朋友,好人之间还要互相尊重,还要很注意方式,这样才有可能。

  还有一个办法,假定是好企业在并购坏企业的时候,爱把它的风气彻底改变掉,那个力度就相当大了。这个问题其实倒真的很值得琢磨。过去的一些国际企业,美国跟美国的企业并购,像当年康柏跟惠普并购也没成功。他们一是考虑得不透,第二是互相有一些看不起,但是没有弄成像有些中国的并购案例这样,给你埋一个炸弹。

  谈不谈政治:民企海外并购是否有禁区

  《21世纪》:最后一个问题,中国民营企业出去并购有成功的,也有不成功的。像华为并购美国3COM。

  柳传志:他们(华为并购3COM)失败是美国政府不批,那是另外一个层面,并不是因为并购了以后又没做好,而是并购就没做成。

  《21世纪》:华为在美国不被允许并购,但是它在欧洲和英国业务开展得还不错。那么对于民营企业来说,海外并购是不是有禁区?

  柳传志: 昨天巴罗佐(欧盟委员会主席)讲了一段话,大家得有来有往。国外企业在中国的一些正常的并购行为,有时也没有被允许,可能政治因素会对并购有一定的影响。

  除此之外,还有一个因素可能是一些民营企业不透明,使得对方怀疑你有什么其他企图,如果没有这些的情况下,一般民营企业进入一个领域不应该被人家拒绝。

关键字:柳传志  并购哲学

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2013/1118/article_27862.html
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