破解全球通讯新龙头——华为的秘密

2013-09-29 11:05:37来源: 商业周刊 关键字:华为
    《经济学人》称它是:“欧美跨国公司的灾难”,《时代》杂志称它是:“所有电信产业巨头最危险的竞争对手,”爱立信全球总裁卫翰思(Hans Vestberg)说:“它是我们最尊敬的敌人,”思科执行长钱伯斯(John Chembers)在回答华尔街日报提问的时候说:“25年前我就知道我们最强的对手一定来自中国。”

       这些话,都是形容一家神秘的中国企业——华为的。

       台湾政治大学商学院教授李瑞华认为,台湾的企业可以通过认识华为而有所反思,不要像“龟兔赛跑”中的兔子,在不知不觉中被乌龟超越了,更何况,龟已经变成了豹。

       为什么你需要了解华为,以及华为的创办人任正非?因为任正非在短短26个年头里,创造了全球企业都未曾有的历史。

       它走得最远!如果没有华为,西伯利亚的居民就收不到信号,非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救,就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地,一下飞机接通的信号,背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上喜马拉雅山的珠峰,零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地,都见得到华为的足迹。

       鸿海集团总裁郭台铭被誉为台湾的成吉思汗;而在中国大陆,享有这样声誉,带着部队征服全世界的,非任正非莫属。

       它给的最多!华为的成功,许多人归诸于中国政府的支持,实际上,最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度,98.6%的股票,都归员工所有,任正非本人所持有的股票只占了1.4%,造就了华为式管理的向心力。李瑞华在1994年就开始接触到华为,对于华为的敢给,他的评价是,“把饼做大比占有大部分更好的智慧和心胸,甚至跟比尔·盖兹比,也是有过之而无不及。”

中国最国际化企业 七成营收来自海外,全球逾500客户


       你对华为的印象可能是“军方色彩”、“拥有中国官方支援”、“危险”、“残酷”、“饥渴”。

       但你一定不知道,他是一家百分之百的民营企业,《财富》(Fortune)世界5百强企业中唯一一家没上市的公司。根据《财富》的报告,它在2013的年营收将达到349亿美元,超过爱立信的336亿美元,成为全球通信产业龙头。

       它的营收,7成来自海外,比联想集团的4.2成还要高。《经济学人》指出,华为在150多个国家拥有5百多名客户,超过20亿人每天使用华为的设备通信,也就是说,全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲,华为也有过半的市占率。

       它的技术研发能力,也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技术,其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学人》指出,华为已是电信领域的知识产权龙头企业。

       放眼世界5百强企业,9成的中国企业是靠原物料、中国内需市场等优势挤入排行,但华为,却是靠技术创新能力,以及海外市场经营绩效获得今天的地位。当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时,它却在过去10年间年年成长。这背后,究竟藏什么秘密?

环境设计像Villa 展示厅如美术馆,餐厅供5国料理

       《商业周刊》独家受邀,在3个月内前往华为总部深入访谈三次。在这里,我们看到了一个个令人震撼的场景。这也是全球媒体中首度能够这么密集贴近华为总部的一次。

       连接深圳城内城外的高速公路,绿色指标上岔路左右写着“富士康”、“华为”。台湾与中国最具代表性的两大科技厂商,隔着一条大马路相望。

       车子一开进华为园区,绿意盎然犹如大安森林公园,绿化程度居然高达40%以上,负责接待的人员说,任正非2012年刚把所有的树修剪过一遍。园区中心竟然还有一个湖。

       走进建筑物里更令人惊讶,环境设计有如Villa般的员工训练中心,博物馆般的办公室,美术馆般的展示厅,以及三大洋、五大国料理的员工餐厅。一瞬间以为来到了美国硅谷,连路上的员工都是边走边讨论得很起劲,整个园区充满了如大学城般活力与干劲。

       任正非把华为这个部队,从创业时的人民币2万元,冲到2013年预估349亿美元营收,成功的关键有两项:员工关系、客户关系。

       这个部队敢冲、敢拼,就在于华为有7万名把自己当老板的员工。

“肯给”养出最拼团队 有员工一年就拿120万元股利


       华为没有上市,而是把98.6%的股权开放给员工,创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外,股东可以享受分红与股票增值的利润。并且,每年所赚取的净利,几乎是百分之百分配给股东。

       2010年,华为净利达到有史以来最高的人民币238亿,配出了一股人民币2.98元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管,配股可达40万股,该年光是股利就将近人民币120万。这个数字,甚至比许多外商公司的高级经理人还要高。

       你要如何分辨你是老板级的员工还是打工仔的员工?在华为,从你的薪资帐户比较就很清楚。

       “我们不像一般领薪水的打工仔,公司营运好不好,到了年底会非常感同身受”,2002年从日本最大电信商NTT DoCoMo跳槽加入华为、LTE TDD产品线副总裁邱恒说:“你拼命的程度,直接反映在薪资收入上。”

       以他自己为例,2009年因为遭遇金融海啸,整体环境不佳,公司成长幅度不如以往,他的底薪不变,但分红跟着缩水。隔年,华为的净利创下历史新高,他的分红就超过前一年的1倍。

       这等于是把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为,一个外派非洲的基础堡程师如果能帮公司服务好客户,争取到一张订单,年终获得的配股额度、股利,以及年终奖金总额,会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。

       事实上,即使一个刚入公司的本科系菜鸟,起薪也比一般企业高,以第一年月薪人民9千元换算,加上年终奖金,年薪至少人民币15万起跳,比台湾领22K的毕业生高上将近两倍。

       工作2年至3年,就具备配股分红资格。在华为有“1+1+1”的说法,也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长,分红与奖金的比例将会大幅超过工资。即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见,然而这个源头,竟然只是为了三个字“活下去”。

26年坚持利益共享 一块饼大家分,“要活大家一起活”


       出身贵州贫寒家庭,家中有7个兄弟姊妹,身为老大的任正非,从小就学会要与父母一同扛起责任。高中那年,一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一块馒头,父母亲也会切成9等份,每个人只有一口,为的是让每个孩子都能活下去。

       当时任正非的父母,把粮食存在一个个瓦罐中,没有孩子会去动。即使高三拼考试、饿到受不了的时候,任正非也只会放下书本,自己跑到郊外去采野菜,就着米糠烙着吞咽充饥。

       “我们家当时是每餐实行严格分饭制,控制所有人欲望的配给制,保证人人都能活下来。不这样,总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆,即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母,或是年幼的弟妹,从来也不会多吃一口。

       “要活,大家一起活!”这意念从此深植任正非心中,成为他创业后坚持利益共享的基础。

       不只把员工与公司的利益绑在一起,就连客户也成为其生命共同体。

       华为的企业文化中,第一条就是“以客户为中心”。“华为做为一家百分之百的民营企业,26年来生存不是靠政府,不是靠银行,客户才是我们的衣食父母,”华为第五位员工,现任三位轮值执行长之一的郭平接受本刊专访的时候说。

       这句话说起来容易,事实上,“很多公司嘴巴上说维护客户的利益,实际上是维护自己的利益,这两件事常是冲突的”,邱恒说。

       通讯产业会因为技术标准、频率波段不同,衍生出不同的产品,一个电信商可能会为了满足消费者,需要用到三种技术标准,采购三套不同的机台,其中安装与后续维修费用,甚至高过于单买机台本身。

       以一个制造商的角度,当然希望客户买越多套产品,才能赚取越多服务费。这个算盘连小学生都会打,但华为走了一个逆向的路:我来帮客户省钱!为反过来站在电信商的角度思考,主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备,帮客户省下了50%的成本。

       “短期来看,我们是傻是亏,但长期就不见得”,邱恒说。客户省下的钱,可以用于其他投资,研发出更新的产品,从消费者端赚来更多的钱,再回头来跟你合作,双方一起成长。

       “当他只能赚一块钱的时候,肯定无法分给你一块五,他若能赚五块钱,你才有机会分到两块甚至三块”,邱恒道出一个简单的商场互利逻辑。

       许多技术创新更是从这个过程中而来:“华为是第一个把2G、3G、4G打通的人,靠一套设备就能提供多面相的服务”,郭平说。当客户提出问题或需求,华为的工程师会回过头去从基础科学中找寻解答,由此
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关键字:华为

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2013/0929/article_26222.html
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