台湾科技品牌落败的启示

2013-09-19 01:11:20来源: 天下杂志
    台湾科技两代领导品牌:宏碁连两年严重亏损,恐遭并购的流言四起;宏达电两年来市值蒸发九千亿,内部惊爆间谍案更凸显内控严重疏漏。台湾科技业的品牌梦,为何总是伤痕累累?
秋风萧瑟。全球科技品牌进入成熟期的另一波洗牌:苹果成长减缓、微软买下诺基亚。

他们在台湾的同业,宏碁、宏达电,也彷佛提早走入人生的秋季,在各自的战场,暂吞苦果。

三十七岁的宏碁,两年严重亏损后,今年第三季仍难见起色,是不是要换人经营,甚至整个品牌卖掉的流言纷飞。

十六岁的宏达电,两年来市值蒸发九千多亿,第三季陷入亏损之余,还爆发设计被内部盗卖的新闻。

雪上加霜的是,宏达电今年两千万支智慧手机出货量,离两年前高峰拦腰砍半,更可能被创立仅三年多的中国手机品牌小米追上。

但宏达电股价创下挂牌以来新低,外界感觉它风雨飘摇。

「我认为智慧型手机还只是在婴儿期,未来的机会还很多,像是智慧城市。打品牌的过程难免有些起起伏伏,」宏达电董事长王雪红信心不减地微笑说,「我自己要进步,执行长也要进步。」

到底,台湾科技品牌发生什么事?

拥有政府租税优惠、汇集台湾菁英人才、志在全球市场的台湾科技业,为什么每一次追一个品牌梦,都伤痕累累?

难道只有强盛的国家,才能有强盛的科技品牌?

小国家发展科技品牌,成功的确不易。

芬兰的民族骄傲诺基亚,黯然被微软并购。加拿大发迹的黑莓机,人去楼空,正待价而沽。就连和台湾科技业最早合作的荷兰飞利浦,也早已全面撤守消费电子、半导体战场。唯一的例外,彷佛只有倾全国之力扶持,傲世孤立的三星。

台湾品牌也同样辛苦。「从宏碁、华硕、到宏达电,其实面临的挑战本质都一样,」一位品牌创办人私底下感慨。

没有够大的母国市场,自然难有科技业最关键的产业标准定义能力,如作业系统原始码、基础通讯专利等。台湾更不会选择韩国模式,倾一国之力打造一个品牌。

「小国资源要聚焦,多多少少要容忍资本主义精神,」政大科技管理与智慧财产研究所所长邱奕嘉观察,台湾科技政策讲究公平、多元,反而像披着狼皮(资本主义)的羊(社会主义),使得瞄准全球七十亿人口的台湾科技品牌,先天不良,后天失调。

宏碁、宏达电,虽然站在两个不同时代的领头羊地位,却面临相同的命运:企业获利变动剧烈。

宏碁的战场,是上个世代的两亿台笔电;宏达电的战场,是最近火红的十亿支智慧手机市场。宏达电打品牌,五年;宏碁打品牌,将近四十年。

第一把双刃剑:国际团队

拉开时间轴,两个品牌英雄获利波动都大,但宏达电却比老大哥宏碁剧烈。

「宏达电的市场规模是宏碁五倍大,时间却被压缩六倍,强度自然增强。像宏达电这样暴起暴落,没什么好奇怪的,」一位科技业的创办人解释,当今科技战局,全球调动的资源超越历史纪录,特别是烧钱如钱坑的「品牌行销」。

「台湾品牌很难生存。三星卖手机像卖洗发精,连训练销售人员都向宝侨(P&G)、特易购(Tesco)取经,」一位前台湾三星主管透露,三星把科技品牌当快速消费品品牌,大胆洒钱,三星支援销售所投入的经费,约是宏达电的三倍多。据闻,任何经销店的业务员,只要卖出一支三星手机,就有五百元奖金。

另个要舍得花钱的资源,是人才。

「要打一场全球化的仗,需要国际化的人才,」宏碁董事长王振堂曾说,宏碁愿意用国际级的薪资标准,全球猎才、重赏勇夫。

「台湾没有国家形象或市场发展优势支撑,台湾企业变得只得用超过一般水准的薪资,才能请到一流的国际人才,」政大企管系教授别莲蒂观察。

宏碁不是没有在国际人才上花过钱,却后继无力。

翻开宏碁二○一二年年报,宏碁前行销长狄普勒、管理亚太营运总部的全球资深副总裁林义万、和掌管欧洲市场全球资深副总裁奥利佛,薪资级距五千到一亿台币,比宏碁全球总裁翁建仁还高。但同时,宏碁市占率从一三%降到八.三%。

「领高薪,却看不到公司有好转,」一名宏碁内部人士不满,兰奇离开后,宏碁已没有财力另聘更好的国际人才。

而宏达电重用前索尼洋将团队,靠着前营运长克斯特洛(Matthew Costello)牵线大动作入股美国耳机品牌Beats,却又售出股权,为投资不利止血。

靠着前技术长路克(Ronald Luke)牵线、花四千五百万美元并购的多媒体内容平台Saffron Digital,今年又以四千七百万卖掉。两桩都缺乏购并综效。

「用一堆洋将、做一堆跨国并购,就叫国际化吗?」一位离职宏达电主管忿忿不平。

为什么台湾科技企业无法和国际经营团队善始善终?

「因为台湾企业没有功能强大、运作健全的董事会,」邱奕嘉指出,台湾科技品牌太仰赖CEO一人强人治理。

放眼美国,IBM董事会可以找到葛斯纳(Louis Gerstner)起死回生。雅虎董事会也找对梅尔(Marissa Mayer),再造雅虎。

「董事会机制要健全,才能一步一步建构管理力,」邱奕嘉说。

品牌行销的另个关键,是根据市场定位,找出适当的定价。

但宏达电的客户是电信商,宏碁的客户是经销商。两者都没有牢牢掌握终端消费者,无法洞悉消费者需求。

第二把双刃剑:技术优势

过去,宏达电靠着技术领先,做出第一支Android手机,成为各大电信厂的首选合作对象。但靠技术站上成功的巅峰后,宏达电却轻忽了智慧手机版图快速往中、低阶移动。

宏达电内部,不是没有发展过中低阶手机。从高通到联发科各种手机晶片解决方案,各种价格带,也都测试过。

「Peter(宏达电执行长周永明)要求完美、要求顶级,谁敢在他面前提案中低阶手机啊?一惹毛他,搞不好今年奖金就没了,」一位内部人士透露。

智慧手机高速成长五年,竞争重点已从「规格」变成「价格」。

「当苹果都要强调手机处理器的功能时,你就知道,产品差异化已经不大。单靠品牌,无法决胜负,」一位千亿代工大厂董事长分析。

宏达电的「高贵」,引发电信商反弹。「当你只是买人家的面板、处理器来组装,你凭什么卖高价?HTC要重新定位自己,他的对手不是三星、苹果,应该是索尼、LG、华为,」一位电信商总经理直言。

随时重新定位,是品牌战中必要的生存技巧。

「掌握商业模式和典范转移,是科技品牌厂的成长天险,」交大管理科学系教授朱博涌说,「小米机窜起,你说是别人来取代宏达电吗?不是。」

宏碁也在产品弹性上,受到限制。单一产品线,单一新经销商战术,换了时空,过去的成功因素都成了今日的败因。

五年前,为了冲刺市占率并购的捷威、Packard Bell、eMachines,如今都成了宏碁沉重的包袱。品牌的无形资产减损,将大大削弱宏碁体质,使得宏碁今年难获利。

小国「智胜」的方法

短短四十年,台湾科技品牌还没有培养出跨国、跨领域、跨产品线的管理能力。

「用同一套管理系统经营不同市场、不同产品,会有问题,」朱博涌评论。

在大打规模战、平台战的科技战场,难道也只能有G2(美国、中国)?

「小国还是可以『智胜』,只要懂得聚焦,」台大商学院教授刘顺仁建议,台湾可以另辟战场,精耕B2B品牌。

瑞士模式,值得借镜。「瑞士强调『唯精唯一』,透过聚焦和精熟,瑞士掌控全球钞票墨水八成市占,钟表也做出高利润,」刘顺仁建议,台湾也能在许多利基市场变成全球的「隐形冠军」。

艰辛的路,不会白走。

荷兰半导体业虽只剩下半导体设备制造商艾司摩尔(ASML),但全球半导体大厂都少不了它,去年毛利高达四二%。

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英国模仿矽谷虽失败了,剑桥却诞生了手机处理器技术授权大厂安谋(ARM),虽小如钉子,使对力气,也能使大象如英特尔重伤。

虽然宏碁、宏达电第三季将双双陷入赤字,但拉长时间看,台湾科技品牌的路仍值得一试。毕竟,成功是失败的累积。

关键字:台湾  科技品牌

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2013/0919/article_25917.html
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