金立转型:让我们谈谈利润

2013-08-18 15:57:22来源: 经济观察报
    放弃3000万台的年销售目标、海外ODM项目以及千元机市场,金立手机开始了一种新的玩法。在外界看来,金立要革自己的命,放弃原有的市场和目标人群。事实上,这场大胆冒险的背后是一场艰难的利润驱动下的转型。
  2012年,金立手机的销量超过2400万台,加上海外市场ODM业务的增长,让其成为国内为数不多的几家赚钱的国产手机公司之一。不过,从今年开始,这家传统国产手机厂商选择彻底改变竞争策略。
  金立集团董事长刘立荣讲话慢条斯理,他告诉经济观察报,自己曾经奉行规模与速度生存法则,而如今他正在调整思路。“在印度市场,金立全部的ODM生产线都停了,转做自有品牌。”对此,他的解释是,“未来我们不仅要卖终端,更要卖服务,台湾代工企业的命运给我们带来了警示。如果一直做ODM(原始设计制造商、做整机销售出口贴牌),永远不能成为服务提供商,只能在产业链的下游徘徊。”
  另一方面,金立正在逐步收缩千元智能机战线,这个决定在内部曾被反复讨论。对此,刘立荣坚持认为,纯低端或者纯硬件配置的产品,本质上形成不了竞争力,软件才是智能手机的灵魂。这其实是一把双刃剑,海外ODM收入占金立整体收入近40%,千元机曾是金立的销售支柱,这些会对金立现金流产生一定的影响。对此,爱读史书的刘立荣态度淡然,“我们不是上市公司,我们会考虑长期战略,这意味着必要时需要牺牲短期利益,企业不能在走下坡路的时候才开始思变。”
  从卖产品到卖服务
  创业之初,刘立荣意识到,只有先活下来,然后才能谈别的问题。他坦承,在过去的几年中,金立生产线均保持高负荷的产能。那些年,他想的最多的是如何有效地平衡规模战略与成本之间的关系、进行库存管理。为此,他还曾发明了一套著名的库存管理守则:不能因为一个产品好卖就下大单,要多批次、小批量下单。
  自2010年开始,金立开始进军海外市场,最初是在东南亚市场,随后逐步推广至俄罗斯、意大利、罗马尼亚、法国以及美洲市场。这些新兴市场也不希望直接引入中国的手机品牌与他们进行直面竞争。因此,最初中国厂商为了打开局面,只能选择ODM道路。
  以前,在亚洲,金立在印度和越南等地区拥有比较成规模的ODM销售市场,和OEM不同的是,ODM不是单纯的加工,而是卖产品和硬件配套服务。不同于传统国产厂商单纯“贴牌卖机器”的销售策略,金立在海外市场中筹建了专有销售渠道,实现店面覆盖,并大规模投入广告攻势。比如,在缅甸,金立聘请了该国当红女星SU-SANNA为品牌形象代言。
  “现在的阶段是国产手机海外爆发期。”金立集团总裁卢伟冰回忆起当初与印度一家运营商打交道时说:“我们一出手就把对方给震住了。仅仅用短短数月的时间就按照对方的定制要求完成了产品软件的客制化,并迅速通过运营商的多项严格测试。”由于印度国内方言多,金立需要解决的难题是在手机芯片中植入支持多种印度方言文字和输入法。很多印度人爱听收音机,偏偏当地的电台覆盖率又不高,为了确保使用FM芯片的手机在卖到印度后能够拥有好的收听品质,研发人员从IC端、电路系统端到耳机天线端做了一系列的设计准则,并为客户建立了少见的室内FM无线测试环境。
  刘立荣说,每个国家的思想文化、风土人情都不一样,国际化没那么容易。最困难的是品牌认知和管理。以前,刘立荣对海外市场扩张表现得很谨慎,“我们可以伸出一些触角,做一些力所能及的事情。比如做好产品,然后品牌运营和管理都交给当地人。虽然低附加值,但风险可控。”但是现在,他的想法发生了改变。“为什么一定要推自有品牌?”刘立荣的解释是,“卖服务的商业空间要远高于卖硬件产品。我们只要把做品牌最难的那段时间坚持下去,那么回报一定远远大于ODM。”
  据卢伟冰绍,目前金立的海外销售额是1200万台。在越南、菲律宾、泰国、缅甸、印度、尼日利亚、肯尼亚等国家都采用自有品牌的运营模式,派中国人去管理,把控产品、定价体系、渠道等。不过,金立并不急于扩张,计划按照每年扩张两个国家的速度推进。“以往纯粹靠贴牌、走运营商采购、卖硬件都不是长远之计,用产品带动服务,提高利润率是国产手机在海外扩张的新生存模式。”智道咨询的张凯认为,“未来,国产手机在海外生存出路有可能将会渗入到海外虚拟运营的更深层次的竞争中。”据他介绍,目前,全球共有1100多家移动虚拟运营商,其中大部分位于欧美等发达地区。在中国香港地区,润迅通信等多家企业12年前就获得了虚拟运营商牌照。不过,虚拟运营商需要有强势的自有业务,特别是在渠道、品牌和用户资源方面具备优势,同时还需在客服、计费和渠道体系上,有大量的投入。但对于虚拟运营商而言,最大的挑战还在于业务创新。
  放弃低端市场
  在放弃海外ODM市场同时,金立作出的决定还包括收缩千元机战线。一直以来,这个市场是国产手机厂商的必争之地,不过卢伟冰却不这么认为。他提出要从千元手机市场撤退的大胆想法,这样做意味着金立放弃了在三四线城市苦心建立起来的市场基础。对此,卢伟冰的商业逻辑是,从市场份额来看,目前正是国际品牌下滑的空档期,选择在这个时候转投一二线城市更激烈的智能手机市场,未必不是上策之选。
  众所周知,最近几年,低端市场一直在国产手机的销售收入中唱主角。数据显示,2012年,中国智能手机市场中1001-2000元间的手机销售占比45.8%,1000元以下的手机占比23.3%,这意味着千元机市场占比近70%。另一方面,“中华酷联”(中兴、华为、酷派、联想)庞大的销量数字中,有很大一部分出自中国移动、中国电信和中国联通三家运营商的渠道采购贡献,而其中绝大多数又是低端机型。自去年,三大运营商开始比拼千元智能机以来,“中华酷联”是跟进速度最快的品牌,产品均价被拉得较低。但价格战不是长久之计,利润桎梏下,各大品牌纷纷转战中高端市场。
  从2012年开始,金立进入运营商定制手机的采购体系。但是刘立荣当时的看法是再过两三年,运营商的补贴就没有了。这一个判断事后被证明是正确的。今年初,中国联通明确表示下调对智能机的补贴额度,从此前最高的50%下调至20%-30% 同时,中国电信也停止了“加大终端补贴”的步伐。“销量不能代表企业的利润率,能不能赚钱是硬指标,提升品牌溢价能力,对国产手机来说,更为重要。”卢伟冰说。这是一个残酷的事实。今年二季度,苹果公司全球智能手机利润占比为53%,三星占比为50%。业内人士指出,之所以出现这一局面,主要是因为竞争对手徘徊在盈亏线附近。全球手机厂商两极分化趋势日趋明朗。此外,三星、苹果的市场份额总和接近50%,众多手机厂商只能在另一半市场份额中缠斗不休。如今,黑莓在美国市场份额几乎跌破1%,诺基亚的市场份额也已不足两成。
  不过,转型中高端的战役并不能一蹴而就。刘立荣认为,从苹果、三星这样的巨头中抢夺市场要靠明星产品与微创新。他举例说,最近金立推出的E6有这样一种细节功能:很多智能手机用户都会将闹钟设定为工作日才响,这本来是一个很人性化的设计,但是在类似端午节需要调休的特殊工作日内,则导致了许多用户迟到的尴尬局面。为此,金立研发人员开发了一种根据法定假期自动调整响铃时间的功能。“这只是一项非常微小的设计,在E6的Amigo系统当中,类似这样的微创新有100多处,为此,这个产品整个研发过程从概念设计到功能测试整整用了一年多的时间。”他说。
  事实上,刘立荣是个关注细节的人。据内部员工回忆,有一次刘立荣曾在电话中对他再三叮嘱:“从东莞去广州,你一定要给客户买靠右边窗口的车票,如果他去深圳,你就要给他买左边靠窗的票……”对此,当时他并不理解,甚至觉得刘立荣有些唠叨,事后才知道原来火车去广州时,凤凰山在客户的右边。车去深圳时,凤凰山在客户的左边。刘立荣的想法是,客户在路上一定喜欢看看群山峻岭。
  渠道变革
  不过,金立需要做出的改变并不仅仅是产品,更多的挑战来自于营销与渠道模式。原本,刘立荣在网上有个潜水的账号,从不发言。直到一天,有人在网上评论金立的员工微博都在沉睡中,刘立荣决定要立刻做出改变,他将这个任务交给了卢伟冰,让其要充当公司微博发言人的角色。
  从此,卢伟冰在微博上变得活跃起来,不时与手机玩家、意见领袖调侃互动,了解用户想法。“现在最大的改变不是市场、渠道、甚至不是产品,而是消费者。用户需求与习惯的改变会带动产品所有要素的改变。”卢伟冰说,“目前,研究消费者是他平时的主要功课之一。”
  与此同时,来自渠道的变革也正在进行。除了运营商与社会渠道之外,金立加紧了电商体系与O2O(线上与线下)相结合的整体布局,并实现线上与线下价格同步。此外,其开始加快开设智能手机体验店的计划,以扩大高端用户规模。“目前,我们的渠道体系解决了两个问题:一是分公司属于‘有限责任’,遇到问题就交回总部解决;代理商是‘无限责任’,遇到困难会自动优化。二是最大限度遏制腐败,其实,分公司最难解决的就是这个问题。”刘立荣说,“对于业务人员中存在的窜货和压价等行为,一旦发现严令禁止。”

关键字:金立  利润

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2013/0818/article_24802.html
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