谷歌内幕:详解互联网巨头的做事逻辑

2013-07-10 22:04:19来源: 新浪科技
    导语:作为全球最受关注的互联网公司,谷歌的一举一动都能引发解读热潮。它为什么收购摩托罗拉移动?为什么关闭Google Reader?为什么放弃明显机遇,却投资大量“黑洞项目”?谁才是公司真正的主人?谁又是真正的敌人?苹果公司和Palm前高管迈克尔•梅斯(Michael Mace)今天撰文,详细解读谷歌的做事逻辑,以及由此生发的企业文化、治理结构和人际策略。


  以下为文章全文:

  “谷歌想要干什么?”

  科技界观察人士最喜爱的消遣,就是讨论“谷歌为什么这样做”。这个问题没有答案,因为谷歌从不按照商界规则和逻辑行事。

  它放过了许多显而易见的机遇,却大举投资“黑洞”项目,并洋洋得意地宣布关停产品:在许多人眼中,这种事情让人尴尬不已。

  谷歌的所作所为让客户和合作伙伴头疼不已,更让股票分析师茫然无措,因为他们需要告诉投资者是否应该买进谷歌股票。每当谷歌的季度业绩略显平庸时,这一话题就会甚嚣尘上。

  不过,试图为一家公司的所有行为找出逻辑依据,本身就是错误的。有时候,经理人的某些行为可能出于恐惧,可能出于傲慢,甚至纯粹只是“脑残”了。为他们的决策强加逻辑内涵,就像古代的巫师在面对火山爆发时,非要通过龟壳上的裂纹进行阐释一样毫无意义。

  但对谷歌而言,它的做法绝非恣意妄为,即使收购摩托罗拉移动这样的诡异交易也有充分理由。谷歌遵循一套与大多数公司迥然不同的行动纲领。苹果的口号是“不同凡想”,但在许多方面,谷歌才是这句口号的真正践行者。它不仅仅是标新立异,而是公司理念的另辟蹊径。

  谷歌的理念独一无二,包含三大要素:企业文化,公司治理,以及人际策略。先从文化谈起。

  谷歌文化:实验检验+快速迭代

  大多数公司的战略思维围绕业务模式展开。例如:传统制造商以大项目为核心,会进行大量前期准备,并花费很长时间去落实。如果你要生产一辆轿车、一架飞机或一部智能手机,那么你需要提前规划功能,推动硬件和软件设计同时完工,并安排生产和分销流程,一切就绪后才能投入生产。制造复杂实体商品的公司通常把产品生命周期定在12至24个月,甚至更长。

  在整个20世纪,这种漫长的规划周期是大公司的必修课。它经过言传身授和商科教育,成为商界固有观念之一,甚至成为大多数人的思维的一部分。

  但是,对谷歌这样的互联网公司而言,发展模式完全不同。互联网和软件每时每刻都在变化。你无法精确规划产品,只能每天接收用户反馈并持续改进。进化速度越快,灵活度越高,你的产品就会越成功。

  这种快速演进模式,以及与之配合的“敏捷设计”,已经融入互联网公司的血脉与灵魂。他们不会制定详尽的长远规划,而是快速响应、快速行动。

  这是商业的巨大变革。过去,行动敏捷的公司往往规模很小。企业越庞大,就会愈发看重规划和长远战略。而谷歌是第一家重视快速反应甚于详细规划的科技巨头。

  与之相对应的,是谷歌管理层的文化背景。

  大多数公司聘请的经理人拥有商科或财务背景,曾在传统大企业历练,学会了一整套轻车熟路又能取悦投资人的言谈举止和价值取向。谷歌则完全由一大批工科博士掌控,他们喜欢探讨技术而非商业话题,反感空洞套话,也讨厌现代财务与营销体系的干扰杂音。

  大多数记者和分析师不理解工程思维与传统商业思维的根本区别。工程思维的一大关键要素是“科学方法”的运用:鼓励各种想法的优胜劣汰,通过可控实验检验想法,并依照实验数据做出决策。

  从言谈举止和字里行间,谷歌不经意表达了对于“科学方法”的看重:谷歌管理层多次公开表示,“如果无法测算,就无法改进”。这句话最早可追溯至19世纪的爱尔兰物理学家开尔文男爵,也是对网页设计领域经典表述“如果能够测算,就可以改进”的微妙升华。原文的意思是,网页设计师应该测算一切能够测算的元素;而谷歌想要表达的是,除非经过测算,否则你的产品毫无意义。

  对于苹果公司创始人史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)而言,谷歌“万事皆需测算”的方法论可谓大逆不道。在苹果公司,伟大的产品设计是一件艺术品,最重要的改变源自直觉,而非事先的精密计算。

  但是,工程师们天生不按照直觉行事。当然,你可以拥有直觉,但你需要把它当作一种可能方案,并进行测试。最终决策将以测试结果为基础。

  工程师主导的大型科技公司并非只有谷歌一家,巅峰期的惠普就是一个很好的例子。可惜的是,惠普等公司被长远规划束缚了手脚。谷歌的与众不同在于,它把工程师对于科学方法的热爱,与互联网的快速迭代开发融为一体。这两种气质合二为一,让谷歌常常像一个短期科技实验的聚合体。

  再谈谈谷歌公开关闭产品这件事。

  对大多数公司而言,关闭产品是一件羞于外人知的事情,因为这会让用户感到失望,也会损害自身形象。因此,许多企业遮遮掩掩,要么称之为“资源重新分配”,要么称之为“聚焦新产品”,或是抛出其他自欺欺人的言论。

  谷歌的做法完全相反。每年,它都会找几个时间点,向全世界宣布将关闭某几款尚有数百万用户的产品和服务。它不仅不以为耻,反而会显得喜形于色,仿佛关闭RSS阅读器Google Reader是一项值得骄傲的“伟大成就”。

  对谷歌而言,这或许确实是“伟大成就”。从科学方法的角度看来,谷歌的每个项目都是一个实验,需要经受阶段性检验。实验结束后,要么继续跟进,要么宣布终止并把重点放在其他项目上。科学家不会感情用事;这就是系统运转的方式,每个人都知道这是为了利益的最大化。

  谷歌宣布实验终止,并不是承认失败,而是骄傲地展示自己遵循的科学原则。谷歌管理层则会将关闭产品视作公司精力集中、有序行事的证据。

  谷歌管理:佩奇+布林

  谷歌第二个不同寻常的方面在于所有权结构。

  请不要忘记,谷歌并不是一家“真正的”上市公司。当然,谷歌发行股票,也具备上市公司的其他一切特征,但56.7%的投票权被联合创始人谢尔盖•布林(Sergey Brin)和拉里•佩奇(Larry Page)控制。只要他们仍是好朋友,就可以随心所欲地对谷歌做任何事,而他们也不可能被解雇。

  因此,许多大型上市公司疲于应付季度财报,而谷歌则没有成为业绩的奴隶。正如佩奇2004年所说,“通过投资谷歌,你将对谷歌的团队下长期赌注,尤其是对布林和我”。

  “长期”是多长?目前,布林和佩奇都是40岁上下。他们可能还有38年的寿命预期,那就是到2050年。没有任何理由认为,他们会前往其他公司工作。因此,谷歌的计划至少已排到了2050年。

  一些科学家预计,我们将在2050年之前实现超人的人工智能。我并不赞同这一预期,它可能过于乐观。但是,谷歌可能已计划了几乎一切。

  结合前两个独特元素,你可以看到谷歌更有趣的全貌。为了实现季度业绩,许多公司都制定了详细的计划周期。这意味着这些公司的季度业绩是可预测的,但也意味着他们无法完成其他任务。

  谷歌采取了相反做法:制定较短的、不可预测的计划周期,以追求更长期的目标。谷歌在不屈不挠地追求长期目标,但该公司的短期行为看起来非常随意。

  在这一过程中,谷歌不断优胜劣汰。换句话说,谷歌的疯狂是有迹可循的,但他们不会告诉你具体方法是什么。

  谷歌政策:代理人施密特

  谷歌的第一任CEO是佩奇。但投资者说服佩奇和布林,他们需要一名职业经理人来管理公司。他们不情愿地同意了,并认为史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)是最合适人选。但乔布斯已有自己的工作,最终他们找到了埃里克•施密特(Eric Schmidt)。

  2000年的一段视频反映了佩奇当时的想法,这是在施密特加入谷歌的前一年。佩奇被记者问到,在27岁就成为一名CEO会有何挑战,他的回答是:“毫无疑问,我缺少经验,这是一个问题。但我也有一些优势作为弥补,例如了解科技发展方向,对未来有着清楚的认识,真正理解当前所处的行业,以及谷歌在做什么。”

  佩奇承认,他需要接受管理培训,但他也有自己的做事方式,自称“梦想家”。可以肯定,在27岁就将自己称作“梦想家”的人不缺乏自信。

  很快,施密特来到了谷歌。在随后10年中,佩奇向他学习管理经验。不过,即使在施密特时代,佩奇和布林仍控制着公司。只要愿意,他们随时都可以赶走施密特。

  在施密特执掌谷歌的初期,他和佩奇共同前往斯坦福大学演讲。这一演讲有视频记录,其中一部分表明,施密特和佩奇当时的互动并不顺畅。

  两人之中,施密特更善于表达。演讲时,施密特总是先说一段,佩奇随后进行评论。对于佩奇所说的内容,施密特也会提出不同见解。在这段视频中,施密特和佩奇就像是一对已婚夫妇,双方相互欣赏,但也存在摩擦。

  无论佩奇多么欣赏施密特的能力,无论两人的合作取得了什么成果,对佩奇而言,在长达10年内与施密特保持这样的关系并不容易。

  2011年,佩奇重新成为谷歌CEO,而施密特则转任执行董事长。佩奇随后快速行动,对公司进行重组,加速关闭一些项目。他引入了“科学方法”,也加强了自己的权威。

  随后,佩奇决定以超过120亿美元收购摩托罗拉移动。这是佩奇作为CEO的第一笔重大交易,使他如虎添翼,并给谷歌打上不同标签。

  佩奇的个性在这笔交易中扮演了一定角色,不过,这并不是谷歌的唯一动机。

  谷歌为何收购摩托罗拉移动

  2011年,谷歌面临的状况是:它仍掌握着庞大的经济资源,但已不再是行业中充满活力的新生儿。Facebook取代了谷歌的位置。当时Facebook正在飞速发展,但它并不是谷歌的朋友。对于未能及早发现威胁,应对Facebook冲击的问题,谷歌进行了自我检讨。佩奇不希望再犯这样的错误。

  与社交网络类似,移动业务也是谷歌一个重要增长领域。在这一方面,谷歌的最大威胁是苹果公司。后者非常出色地将硬件和软件整合在一起,打造了许多优秀产品。许多人认为,在移动领域,苹果公司将永远力压谷歌。

  然而,收购摩托罗拉移动给谷歌带来了机遇。谷歌的想法可能是:

  - 如果人们对苹果公司系统设计能力的看法是正确的,那么我们需要更积极地发展移动设备。收购摩托罗拉移动将是一个良好的开始。

  - 即使我们最终不需要摩托罗拉移动的硬件业务,也可以从管理这家公司的过程中学到很多。这些技能和经验将帮助我们管理其他硬件业务。

  - 我们未来会在专利上花很多钱,为何不一次性买断?我们可能需要进行资产减记,但没有人会关心每年业绩。Facebook此前在社交网络领域领先于我们。相对于重蹈覆辙,一年的业绩不佳不算什么。

  谷歌收购摩托罗拉移动,不仅是为了专利或销售硬件赚钱,更是为了避免移动设备厂商再次给谷歌出其不意的一击,尤其是苹果公司。谷歌是一家目标长远、不断试错的公司,收购摩托罗拉移动只不过是一次规模稍大的试验。

  这笔交易是否物有所值?目前尚难以下定论。但是,佩奇可能并不关心这个问题。只要谷歌能从中学到东西,交易就达到了目的。

  接下来会发生什么?

  投资者应该预料到,谷歌会展开更多疯狂收购,并关闭更多产品。这已经融入了谷歌的血脉。但是,谷歌不同寻常的文化和管理架构给它带来了一些意料之中的弱点。这可能给竞争对手创造机会,谷歌当然要努力防御,而投资者自然不能忽视这些问题。

  弱点一:飘忽不定的愿景

  当谷歌有明确规划时,它的迭代开发模式对于追求长期目标非常有效。该公司的无人驾驶汽车项目就是很好的例子:通过不厌其烦的测试和调整,他们已经取得了超乎想象的进步。

  但是,当最初的目标随着市场变化而调整时,谷歌的效率就会低很多。由于天生反应迅速,谷歌的很多项目发布之初都极其重要,但随着时间的推移,重要性会逐渐降低。市场变迁、重点转变、竞争对手的重要性降低,都会对其产生影响。一旦发生这种情况,项目就有可能面临取消。因此,谷歌的开发团队会经常变换目标,追逐最新趋势,以便获取收入,继续生存下去。

  但这却是一条通向地狱的道路。一旦改变目标,当无法被市场接受时,项目团队将很难诊断出真正的病因。是选错了目标还是执行不到位?多数情况下都无法判断。这就像一个实验同时存在多个独立变量,能否阐释最终结果就只能靠运气了。

  谷歌云办公服务Google Docs就是绝佳例子。该服务最初是为了打击微软Office。但随着微软的地位逐渐削弱,这款产品已经失去了继续存在的理由。它被并入了谷歌云计算服务Google Drive,目标也变成了与刚刚兴起的云存储服务Dropbox竞争。

  而现在,Google Drive和Docs面临两个最新挑战:苹果公司已经将iWork打造成了跨平台网络应用,而Flickr也加入了免费云存储大战,提供高达1TB的容量。Drive团队应该应对哪个威胁?我不知道,但他们一直飘忽不定,很可能无法对抗任何一个对手。

  弱点二:糟糕的对外沟通

  科学家通常都不擅长公关。公关是一门讲故事的艺术;对科学家来说,这无异于撒谎和篡改事实。科学家希望以合理逻辑取信他人,不应考虑情感因素。

  谷歌很不擅长预测人们对它的项目作何反应。谷歌在采取各种行动时,总是努力解释背后的逻辑,而一旦人们不理解它的逻辑,谷歌就会感到意外,甚至受到伤害。

  谷歌自视为一家很有操守的公司,一直追逐人性的美德。他们认为,在感到迷惑时,人们会遵循“无罪推定”原则,理解行为背后的良好动机。

  但谷歌管理层并不明白,如果一家公司腰缠万贯,创始人拥有私人飞机,那么这家公司自然而然地成为嫉妒和怀疑的对象。或者,他们很清楚这一点,但却不愿采取措施解决问题。

  谷歌的数字图书馆项目凸显了它在公关领域的问题。谷歌希望让公众接触到更多的绝版书籍,这是一个高尚的目标。但谷歌却处理得十分糟糕,它的傲慢甚至迫使作者与出版商结成了联盟,整个项目一片混乱。

  第二个例子则是收购摩托罗拉移动遭遇的挫折。对于Android阵营厂商而言,这笔交易无疑会带来很大冲击。交易完成前,手机厂商和运营商都将谷歌视作一个和蔼的巨人、可信的伙伴。但交易完成后,谷歌的恶名已经与微软无异。

  颇具讽刺意味的是,苹果公司的威胁有所减弱,所以摩托罗拉移动或许已经不再重要。谷歌面临的新挑战在于,日益活跃的三星在Android阵营中控制着过多的份额,而受到亚马逊的启发,越来越多的企业开始从谷歌手中抢夺Android的控制权。收购摩托罗拉移动,反而加大了三星等企业采用其他系统的可能。

  即使是不经意的公开评论也会给谷歌带来麻烦。在2013年的I/O开发者大会上,谷歌CEO佩奇回答有关甲骨文的问题时说:“我们跟甲骨文关系紧张……对他们来说,钱比任何合作都更加重要。”

  这番表态有很多问题。首先,如果想跟甲骨文合作,一味批评他们的贪婪是无济于事的。其次,上市公司本来就应该重视赚钱,而不是合作。这正是他们的股东所期望的,也是谷歌与传统公司治理模式脱节的最好例证。第三,佩奇的话给某些人留下了伪善的印象。

  科技博客GigaOM的奥姆•马利克(Om Malik)说:“我觉得拉里(及其他科技行业领导者)应该言行一致。”而美国电子杂志Slate撰文称:“佩奇批评微软把谷歌当敌人,批评甲骨文唯利是图,然后又埋怨所有人都不好。真见鬼,要不是这些公司挡道,谷歌大概已经解决了全球的饥荒问题。好吧,挡道的还有法律、官员和记者。”

  约翰•克鲁伯(John Cruber)说:“谷歌是一家极具竞争力的公司,他们进军已经存在的市场,然后打压对手。这没什么错,资本主义就是这么运作的,谷歌的成功很令人钦佩。但谷歌对其他公司开炮确实很傻。他们什么都想要,野心大得没边。”

  克鲁伯的评论表明,当糟糕的公关与飘忽不定的产品目标结合到一起时,谷歌便会陷入麻烦。谷歌并不认为它在猎食科技创业公司,在它看来,当内部项目开始迭代时,不可避免地要瞄准成功的创业公司,因为这符合逻辑,该公司的经营方式自然会催生这种行为。

  佩奇称,他都是为了合作。然而,他手下的产品团队却在猎食最新最热门的创业公司。这让谷歌说起话来像慈善家,但办起事来却像一群饿狼。难怪他会被人贴上伪善的标签。

  由于谷歌的对外沟通出现了种种失误,而且总是言行不一,所以每当该公司应对重要的政治或公关问题时,总是会碰到严峻挑战。谷歌的竞争对手更擅长迎合公众意见,而这些意见经常左右政治决策。谷歌与欧盟的斗争就是一个很好的例证。

  弱点三:产品管理的科学与艺术

  谷歌的优势在于“科学方法”,它可以迅速改善性能,提升可靠性,但这样的流程几乎不可能催生那些没有经过充分论证的创意。

  因此,谷歌在用户体验、创造新产品类别和满足用户潜在需求方面总是表现不佳。这些事依赖直觉,在落实前很难证明是对是错。即使谷歌内部有人拥有非凡的品味和远见,也很难付诸实施,因为他们的理念经不起严谨的科学论证。结果是,在与富有远见的公司竞争时,谷歌便会处于劣势。

  谷歌与苹果公司是两个截然相反的例子。如果苹果公司的战略部署得当,便可以比谷歌更快推出新产品,并赋予更好品味、更多用途。只要苹果公司不断进取,谷歌就要被迫追随它。这是乔布斯时代的常态;在后乔布斯时代,苹果公司创新力萎缩,开始渐渐无法引领潮流,但这就是另一个故事了。

  不过,谷歌也有闪光时刻,那就是联合创始人布林负责的众多Google X项目。但现在还无法判断,谷歌能否利用这些项目的些许直觉元素,开辟新的产品类别。

  原因是,苹果公司的iPod不只是一个好创意,还需要辅以一系列聪明的决策,包括产品设计、软件、商店和生态系统,将其结合起来,便催生了一套伟大的音乐管理系统。谷歌能否制定出一系列伟大而协调的决策,增强谷歌眼镜的吸引力?谷歌眼镜是否仅仅充当极客玩具?

  现在还无法回答。谷歌还面临着很大风险:它的各种高端研发工作最终都会被其他公司利用,并开发出穿戴式计算设备。

  谷歌应该努力改变吗?

  每一家成功公司都有弱点。促使他们成功的种种优势,总是会伴生相应的盲点和缺陷。谷歌的优势是总能很好地适应搜索广告这一核心业务,而投资者的问题是:谷歌搜索广告是否会达到增长极限?何时达到?

  届时,谷歌需要通过其他利润来源来维持业绩和股价。谷歌能否找到其他适合这种理性文化的业务?或者,它能否调整企业文化,适应其他市场?

  目前为止,前景不容乐观。谷歌很擅长免费提供技术,Android就是很好的例子,但却很难从中获取太多利益。谷歌的产品试验经历过很多失败,也催生过一些热门服务,但利润方面却没有多大建树。事实上,有些分析师甚至认为有两个谷歌:一个是贡献所有利润的搜索引擎,一个是大把花钱的其他业务。

  很多人都认为谷歌应该改变文化,以便在其他市场获得成功。但在现实中,企业文化变革通常会遭遇惨败,最终不仅破坏了赖以生存的利润来源,而且无法成功转型为新的文化。

  从这方面来看,收购摩托罗拉移动蕴含巨大风险,因为这笔交易给谷歌带来的大量员工,都是被一种截然不同、功能紊乱的文化熏陶出来的。

  现在,谷歌搜索业务表现很好,恐怕不会对既有模式展开大幅调整。企业通常只会在不得已的情况下才会调整。在此之前,谷歌有可能会延续“科学方法”管理风格,而竞争对手则会继续通过远见、公关和产品管理与之对抗。

  对谷歌的投资者而言,当前形势与上市之初完全相同:你下了一份超长期的赌注,押宝佩奇和布林,以及他们的科学管理模式。在当今的科技行业,谷歌古怪精灵、与众不同,但如果透过工程师的视角来看待,它却有着合理的内在逻辑。(彦飞 维金 鼎宏)

关键字:谷歌内幕  做事逻辑

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2013/0710/article_23544.html
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