雷军口述:如何让边缘化金山重回主流

2013-06-24 10:02:22来源: 新浪科技
    导读:当资本市场对一年涨了6倍的美股唯品会大为追捧时,却忽略了港股上一只同样“神奇”的股票,那就是基本已经被边缘化的金山软件,最近股价已经突破13港元,而就在一年前这个数字是不到4港元。




  当然这种夸张的涨幅和整体港股行情较好有关,但在新浪科技与金山软件的交流中,发现看起来金山似乎没有太大的变化,比如负责网游的邹涛、负责WPS业务的葛珂以及负责词霸业务的王欣,这些都是2007年底金山上市以前的老将。




  而业务方面,金山似乎还是“老三样”,网游、WPS和安全。这里除了引入外部投资金山网络交由了“外援”傅盛掌管外,由原金山体系内的高管继续掌舵的业务,似乎在市场上并没有太大的声音,唯一新推的业务则是“金山云”,则由微软空降而来的集团CEO张宏江亲自掌管。


  如果翻阅金山第一季度的财报,可以发现为其4.57亿元营收(同比增长56%)、2.11亿元净利润(同比增长134%)做出主要贡献的依然是网游——游戏业务实现连续7个季度增长,每日最高同步用户人数达63万人,月平均付费帐户人数达177万人,该数据同比增长高达33%。


  看起来依然不够有亮点对吗?三年前新浪科技曾撰写过一篇《金山上市3年之痛》的文章,认为金山主要的问题就是上市后失去目标。过去两年虽然雷军重返金山出任董事长,并挖来张宏江担任CEO,但这也无法让金山边缘化的命运大逆转——毕竟镁光灯和媒体上看起来雷军的精力,都在小米那里!


  不过为金山贡献了十几年青春、对金山有着难以割舍情愫的雷军,是不会认同上述观点的,到底这两年他是如何在背后布局金山、金山的问题和机会在哪、还有没有重回主流的机会?这是新浪科技这次采访和这篇文章想说的内容。

雷军口述:如何让边缘化金山重回主流
 

  新浪科技 崔西

  媒体上一次对金山的聚焦,是2011年7月雷军重返金山的发布会。在十几年老朋友求伯君、张旋龙的共同出席下,满面春风的雷军重回金山担任董事长,对媒体强调着自己对金山的感情和责任。

  在这之前,雷军在金山已经基本处于退休状态,主要角色是副董事长,只是协助求伯君做一些工作。2008年到2011年期间雷军的故事媒体也都写过——做了3年天使投资,从电商到移动互联网投资了20多个公司,最为重要的是,2010年4月雷军创办了小米。

  2010年也是求伯君管理金山压力最大的时期,雷军创办小米没多久,求伯君就开始各种动员雷军回金山,2010年底达到了一个高峰,基本上两到三天就会联合张旋龙找雷军一次。

  “他们是我的老板、大哥,你说他们找我谈心,我能说不去吗。”雷军说。而基本谈话的来来回回就是:雷军说做小米是这辈子做的最后一家公司,不成就退出江湖,所以事情很多压力很大,接金山很困难。求伯君则说雷军已经投资了20多家公司,做了很多董事长,再加一家金山没有问题。

  这场“谈心”持续了半年,在求伯君张旋龙的“情感”轰炸下,雷军最终接下了这个重担,他给出的理由是,第一是与求、张二人20多年的感情,第二是很多金山同事之前跟着他干了十几年,有一种信任存在其间,第三就是作为一个老金山人,希望金山能够成为一家一流的公司。

  除了上述情感上的诉求,雷军还扫清了接手金山的障碍:获得了在当时起早贪黑忙的要死的小米合伙人支持,“我经常说企业绝对不是人做的事情,大家不再那个位置上无法理解那个位置上的压力,大家看到的是表面风光,其实每个人内心都很煎熬。”

  有意思的是,在很长一段时间内,金山的股价几乎与小米的成功成反比,小米做的越好,金山股价越低,这似乎也是资本市场对于雷军重返金山的态度——名大于实。用雷军的话说,在没有做出成绩之前,他是不会对外说话的,即使金山股价长期处于3港元左右徘徊,让他十分郁闷,他也不对外说对金山的规划。

  在采访中,雷军很不喜欢“花在金山和小米的时间比”这样的问题,因为对他来说这并不是一个衡量是否在金山花精力的好标准,尤其在金山几乎所有业务都亲自带领过的情况下,现在只要各子公司负责人稍微汇报下,他就能完全明白问题在哪里,更何况这几年做投资和小米,让他能有更好的角度看金山。

  如果用最简单的方式呈现雷军改造金山的结果,就是“3+1”业务模式——WPS、网游、安全以及云存储。这看起来似乎没有什么创意,但却已经都开始有改变,比如WPS转向移动化,移动版活跃用户突破1700万,网络安全推出浏览器等业务、移动端用户数增至5400万,《剑网3》取得不错的成绩等。

  更重要的是,雷军对以往金山的一些发展模式做出的反思,并做出相应调整——比如词霸,以前做产品的时候总是急于做大做商业化,反而失去了一些竞争机会,所以现在就做一个“小而美”的业务,顺其自然的去发展,也许会有超出预期的效果。

  但是金山之前遇到的问题,现在仍然存在,就是所有业务在行业里都不是第一,这种情况和搜狐很像,所以资本市场不太买账。雷军依然是从其最擅长的移动互联网去突破——做金山云,这是一个看上去很热但却有点虚的业务,但金山对其寄予厚望,因为其有可能成为很多公司的最底层。

  这也就能说到雷军的精力分配理论,每周一下午雷军都会去金山位于北京上地的办公楼开例会,业务有重要战略要商讨时,便会参与所有的重要会议。加上例行的董事会,雷军似乎比外界感受他对金山时间的投入要更多些。虽然雷军原本预计只会花费10%-15%的精力在金山上,现在看起来已经超过20%。

  比如就在不久前对于金山云未来的发展问题,雷军和张宏江及团队开了一周的会议,几乎每个会议都到晚上12点。但具体金山云未来发展的思路,雷军一如既往的保持“没做成不说”的原则,不愿对外披露太多。

  金山还需要面对的一个问题是,虽然各个业务独立发展,但相互之间却很少能够互动起来,不像阿里巴巴、盛大那样是围绕一个核心业务发展整个产业链。不过雷军对此并不太在意,因为对他而言,目前金山最重要的目标是变成一家技术一流的公司,并且重新回到市场主流。

  雷军口述:如何让边缘化金山重回主流

  1 问题

  我接手金山的时候,就对金山的问题理解的非常透彻,这个问题不怨党、不怨社会主义,也有一份我曾经做CEO时的责任,其实想想一个25年的公司,又在一个极度市场竞争的IT市场中,没有问题也是不可能的,具体最重要的几个问题包括:

  第一是业务膨胀,人的精力总是有限的,即使他再聪明也不可能什么都懂,所以业务繁多是第一个问题。第二是金山没有在市场上绝对领先的业务,第三是金山的士气比较低迷,第四是金山逐渐被边缘化,很难吸引到人才,我甚至开玩笑前台每天都没几个人来。

  但是我在淡出金山的那三年,能够从一个外面的角度看金山,还是能看到很多优势:

  第一,金山依然有很强的工程师团队,这点因为求伯君是工程师出身,所以我们知道如何寻找和培养优秀的工程师。其实在人才极度竞争的那几年里,营销市场人才流失最多时能达到三分之一,但是工程师团队几乎很少动摇,这对金山来说就是一个金矿。

  第二,金山在九十年代曾经取得了很大成功,所以金山人骨子里还是有一点好胜心,虽然士气低迷,但是斗志还是存在的,就是想如何把公司做好。

  第三,往坏了说,金山是没有任何一项业务处于绝对优势,但是如果往好的方面想,有几项核心业务还是处于市场前三的位置,算是有资源优势。

  第四,由于我们1996年差点关门,所以我做CEO那些年里面以稳健经营为主,虽然有时候手笔很大,所以从来不乱投资,所以我们现在有很多现金,虽然和几大巨头相比这些资金不算多,但足以作为东山再起的资本。

  所以我就跟金山管理层讲,我们有人才、有斗志、有业务,还有钱,这个事情可为,最重要的就是要大胆改革,步子要大、要狠。

  2 改革

  我经常提互联网七字诀,就是专注、极致、口碑和快,我也组织金山高管学习这七字诀,重新回到金山后我重新梳理了金山的企业文化,把以前很复杂的口号缩减为两句——志存高远,脚踏实地。

  志存高远就是不管我们今天有多差,只要内心有梦想就会有机会。我说我在这个公司干了二十几年,有过差点关门的时候,有过辉煌的时候,我觉得只要内心有梦,就一定会有机会。所以无论我们今年多么边缘化,我们也要胸怀大志,这叫志存高远。

  第二条要脚踏实地,要忘掉祖上我们有多少辉煌,要清空从零开始。因为我那几年全在做投资,像YY这样的公司都是一开始什么都没有做起,金山现在也需要从零开始,再创业。

  这就是我解决的第一个问题,梳理金山价值观的核心,因为梦想是一直牵引着金山往前走的动力,当初人们加入金山就是因为有梦想,金山遇到困难时候他们也没离开,也是因为梦想,可能金山上市后大家分了点股票赚了钱,但是过了那段时间,他们还是想做事情。

  比如有一个高管跟我说,反正房子买了,车子也买了,然后也略显平淡地过了好几年了,今天想干点事情。所以我很清楚他们是一群什么样类型的人,因为这些人当初都是我招的,所以我提出来目标一定要志存高远。

  第二是要去掉以前虚幻的东西,比如觉得我们很厉害,觉得我们应该跟阿里、百度、腾讯一样,我们就是要归零,我们就是一个重新开始的新公司。像凡客、UC、YY那么多新的公司都是从零开始,难道金山就没有机会吗?难道金山这些经历过百战的团队,就比市场上的创业者能力弱吗?所以这是价值观的问题。

  接下来就要做一些实际的改革了,首先是包产到户,也就是外面看到的子公司概念,更重要的是决策权下放,让一线的指挥官指挥战争,让邹涛葛珂傅盛走到前台,他们不用每做一件事情都要打报告了,除了大战略决策需要跟我和集团CEO张宏江博士商量,其它的他们自己就可以决定。

  第二点,我们还打破了薪酬攀比,在原来的体系里,我们遇到一个困难就是三个业务差异太大,比如游戏业务现金多,应该高工资高奖金,WPS前途最好,应该给高期权,然而都在集团里就发现攀比起来没有结果了,如果制定一个统一的激励制度,最后就变成了大锅饭,大家各种不满意就变成了平庸。

  做WPS就应该用股权激励,让他们做点有梦想的东西,对于游戏西山居来说,就应该是现金跟奖金为主,结合不同业务形态给不同的激励,并且鼓励子公司文化的发展。同时我们鼓励管理层去MBO(管理层收购),也就是利益配套,在这样文化特点下激励发展。

  3 关停

  回头看过去的金山,是一群很勤奋的人在严厉的KPI考核下做出来的公司,但因为市场一直在动态变化,很多时候大家会因为这个KPI完不成,就再做一个产品,如果这个月有KPI压力,就再弄一个产品。因为金山一直以来执行力和战斗力都很好,所以每个产品都能做到第二、第三名,于是金山的业务越来越多。

  所以到了第二个阶段,我开始对金山业务做梳理,把那几年扩张带来的问题进行重新聚焦,也就是关停并转,通过各种各样的机制进行处理了不少子业务、小业务,而且在几乎没有负面报道的情况下就完成这个波澜壮阔的改革,是件很不容易的事情,同时也感谢这几年我们被边缘化,不关注给了我们机会去完成关停并转。

  我非常感谢这些同事们的理解,因为人的精力有限,所以需要把核心放在三个业务上面。这对作为董事长的我来说是一样的道理,我已经不可能事必躬亲,所以也是最好把精力放在核心事情上。

  上面的事情做完了,接下来需要“放水养鱼”。原来我们很在乎财报,但后来我们跟投资者和股东沟通,我们需要让金山恢复活力,所以不能在意眼前的财报,而是要下决心加大投资,包括做好自己的产品以及投资并购。

  “放水养鱼”具体表现在:比如之前提到的KPI过强,导致有很好的执行力但却非常僵化,今天则会弱化KPI,也都不再是我关注的重点。另外一个侧面是金山需要有未来,所以我期望所有业务转型应对困难,因为移动互联网才是未来。

  4 移动互联网船票

  我很欣喜的是做了一年多的工作后,我能在去年年底金山年会上和大家说,金山基本上已经拿到了船票,金山肯定不会死,虽然这个船票是最底舱的,但绝对在移动互联网上死不了,无论WPS、金山网络还是金山云,在手机上的部署都已经完成。

  (新浪科技:可是并没有看见特别好的移动产品。)

  我们要做的是战略先行。我今天规划的是两三年以后的事情,过去种的种子你要有耐性,未来一两年你就能看得到。你问的问题股东也问过我,我跟他们说,这就像种萝卜,你不能老是拔出来看一看种的怎样,对于我来说已经种了,成长需要时间,今明年就会看到收获。

  (新浪科技:移动互联网竞争太激烈,以年为单位时间太长了。)

  只要大方向对,我觉得就不会有问题,比如我们手机版的WPS Office,从零开始到月活跃1700万用户,已经在二十几个国家里排名第一了,金山网络手机版的用户也很活跃,我们还部署了手机游戏,这都是非常好的增长势头。

  其实网游、WPS、安全三个业务放在行业里,都已经是非常有规模的公司了,尤其在移动互联网上的增长率,已经是非常有创新的公司,所以我回到金山后跟他们讲一个观点,能不能在业务里只找一个项目,能够每年翻番的成长?

  他们是一线指挥官,所以这些方向他们选好来跟我商量。比如游戏业务,去年整个行业客户端游戏成长率只有10%的情况下,我们成长了115%,今年一季度又同比增长超过100%,这应该是个奇迹。

  上面说的是三大核心子公司的未来,我自己还有个小小的遗憾,就是三个子公司业务都是十几年前做的,比如毒霸是1997年,游戏是1995年,WPS是1988年,能不能做一个2010年以后的事情?所以集团决定再做一项新业务,我们选择了金山云。这招叫“腾笼换鸟”

  金山的财力可能比不了三巨头,但是我们把家底全部拿出来还是比别人多,金山云大概齐用个几年没问题。至于为什么要投这个项目,因为云是未来核心。

  当然很多公司都在做云,大家全云山雾罩,但是对我们脚踏实地的人来说,云很清晰。所以在5月底的两周里,我们关于云的战略讨论会就开过六次,每次都是从晚上8点开到凌晨1点多,六七个小时。我们在核心业务的讨论上是很花力气的,集团层面赌未来十年的,就是金山云。

  至于金山云要怎么做,现在还不是说的时候,同样等我们做出了成绩我才会来说。

  另外一方面我们还大力吸引人才,包括集团CEO张宏江、CFO 吴育强以及金山云各个层次的人才。这就是“筑巢引凤”。其实在过去一年里面,我们已经能够提供不亚于同行的薪酬,像张宏江愿意担任金山CEO,都是大手笔的吸引人才,如果没有这样的气势我们怎么说服那么多人。

  我心中金山的改革最核心就是以上五点:包产到户、关停并转、放水养鱼、腾笼换鸟和筑巢引凤。

  基本上以上所有做完以后,金山改造的第一阶段基本完成,这个衡量标准是士气恢复、明确重点,并且业务重点在过去一年里都呈现高增长趋势,至少我对今年的财报很有信心,我们虽然没有回到市场关注的核心,但也到了边缘点上,接下来第二阶段就要开始拉开序幕。

  5 如何突破?

  下一阶段的业务重点,就是新业务突破,也就是移动互联网业务能不能有特别出色的产品?金山云业务能不能够真的做成?这些完成后就要开始第三个阶段,我希望能够在某一两个垂直领域里面形成绝对领先。

  至于你问哪些业务比较有希望,其实四项都有。去年年底我跟金山网络傅盛开了很多次会,说到创业需要有一种信仰相信奇迹会发生,否则在群雄并起、巨头林立的行业里就没法去做了,你看很多企业都活下来了,一定要相信付出就会有回报。所以在第三个阶段的时候,我们可能会在几个垂直领域呈现很强势头。

  如果用今天的眼光来看,完成第二、第三个阶段是可行的事情,大概2-3年就能够看到,比如第一个阶段的事情,很快市场就给了很高的认可,从金山股价表现就能够看出来。

  虽然今天不谈小米,但是小米今天已经在整个市场的台风口,但金山还没有。今天回想一下,小米在前一年做的时候,我们是隐姓埋名高度保密,低调到了极致。我跟他们讲过,就是如果我们不干出点什么的话,我们就永远远离大众的视野。

  所以最近跟金山高管讨论,大家说要向小米学习,我说你们错了,小米今天做的就是二十年前咱金山所做的事情,完全不用学习小米,只需要回归到两个关注点,第一产品,第二用户。

  二十多年前我们金山为什么成功?就是永远在思考怎么做出令客户尖叫的产品。程序都是我们写,电话都是自己接,永远在考虑有没有高口碑。当年WPS能活下来是靠口碑,当年毒霸也是口碑起来的。

  所以在这一点上,有小米成功的案例我觉得好,好处就是能让大家知道,金山原来那套是对的,大家不要跑偏,所以这就是金山这几年改革推动的方向,我们希望每个业务都能够做到很强,这样金山就能够强大起来。

  至于词霸业务为什么没在3+1业务里,词霸是我开创的,讲实话我对词霸感情很深,但相对来说词霸跟之前三个业务比起来规模有差距,这就是以前金山的问题,希望能够把每个业务都做好,但实际上虽然时机很重要,但顺势而为也很重要,比如词霸做成现在这样已经很好,干嘛一定要做到一千亿美元规模呢?做个小而美的生意也挺好的。

  有人说我是机会主义者,我说这是瞎扯,如果我都是机会主义者,那世界上就没有坚定的革命浪漫主义情怀的实践者了。我只不过是在强调,互联网的战略下棋要轻,要讲究单点切入,逐步放大。

  原来在金山我们讲的是艰苦创业,经过这几年现在我鼓励少干点,但要把每件事情都做到极致,做到把自己逼疯,把别人逼死,这种程度才能成功。

  回顾过去二十几年职业生涯,虽然每天都做很多决定,但回顾起来其实做下去就是几个点,把几个点搞透,就够了。管好业务有方法,管好战略有方法。金山这些绝大部分业务都是我当年每周干七天,每天干24小时干出来的,你觉得我需要再去想这个业务是怎么回事吗?每个业务你跟我说一下就知道怎么回事了。

  我觉得大家一天到晚问董事长花多少时间,其实是一个伪命题,最重要的是要看清大方向。我原来觉得在金山花10%到15%的精力就差不多了,我觉得这段时间工作有点多,当然对我来说它是个阶段性的,等我把金山云全部理清楚了,我当啦啦队鼓掌就行了。

  最后我为了表态把金山做好,去年我花了1亿港元买金山股票,今年又续了1.9亿港元,作为金山的实际控制人,我认为这个真金白银的表态是非常坚决的,以我对金山二十年的感情,这就是我尽力要做的事情。

关键字:金山  雷军

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2013/0624/article_23065.html
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