三星从模仿到超越 掌握0.6 秒设计力永不言败

2013-06-11 16:58:14来源: 能力杂志 关键字:三星  模仿  超越
    贾伯斯过世后,苹果衰退得很严重,使得三星从紧紧跟随其后的模仿者,隐然有机会成为超越者,原因不是三星在这两、三年有关键的突破,而是压在上头的闸道口忽然松开,让累积多年的丰沛设计及技术能量有了宽广的驰骋空间。
先是诺基亚(Nokia) 手机帝国的快速崩盘瓦解,三星趁势于市场中崛起,成为手机产业的关键要角,后是一代设计之神史帝夫‧ 贾伯斯的不幸殒落,如海贼王团队的骠悍苹果顿失海盗头头,显得群龙无首、兵荒马乱。

除非苹果能够再次推出新一代亮眼的产品,证明自己依然保有创新领导者的地位,否则在以三星为首的安卓(Android) 团队多次轮番猛攻之下,苹果最后终将沦为掠地封王的战国诸侯之一。包括:宏达电(HTC)、乐金(LG)、Nokia、华为、小米等后起之秀,都有可能成为排挤苹果争夺地盘的强悍竞争者。根据4月份所发布的财报消息,苹果的利润出现10 年首次下滑,不过iPhone 第一季卖出3,740 万台的佳绩仍然超出市场预期,证实忠实于苹果的粉丝还是阵容庞大。

苹果虽然并非全盘皆输,但是面对最新出炉的季成绩单,该公司执行长库克 (Tim Cook) 还真得捏一把冷汗。和去年同期相比,智能型手机的市占率,三星从28.9%上升到33.1%;苹果则从22.8%降到17.9%,三星的出货量是苹果的近2 倍,成长率则是苹果的9 倍多,可见三星攻势之凌厉。

十年磨剑 三星夺苹果市场

三星的崛起不是靠运气,就像苹果的跃升是来自贾伯斯多年的苦心经营,三星的成长之路则处处可见三星集团会长李健熙的远大雄图,两个人有着相同绝不言败的求胜意志,只不过走的经营路线不太相同。

贾伯斯勇于以创新求胜,李健熙则带着子弟兵不断地学习模仿日本及美国的企业标竿,这也就是为什么我们总是能够在三星的营运模式及商品设计看到其它公司的影子。三星的学习之路真可说是十年磨一剑,从失败者成为超越者,历时长达20 年的奋斗,他们先是在众多师父的身上偷学一招半式,然后亦步亦趋地跟着比手划脚,三星从抄袭的学习过程揣摩强者背后的微妙诀窍,在不断模仿中增进自己的外力与内力。

如果以金庸笔下的武侠人物来形容苹果及三星,苹果象是杨过、令狐冲,天生就是学武的料子,后天又够认真。三星则像郭靖,资质较为愚钝,但在无间断的勤学、思考及演练中,逐渐领悟武学的高深奥妙,最后成为名震江湖的一代大侠。走苹果的路很难,因为要有像贾伯斯这样具有超高悟性的天才方能成其功,走三星的路则要简单得多,只要够用心,人人都有机会成为类似郭靖的翘楚。

管理大师汤姆.彼得斯(Tom Peters) 认为产品必须在第一眼的0.6 秒间吸引顾客目光,才有可能卖得出去。这个理论虽然不是百分之百准确却很有道理,苹果iPhone 刚推出的时候,在关键的第一印象就已经赢50%,等到顾客用手实地操作时又赢得最后的50%。

三星能够在近几年异军突起,就在于能够有效赢得0.6 秒的战争,他们先是让顾客在外观设计上接受三星的产品,然后再以优异的体验设计及产品机能赢取顾客的好评。李健熙陆续推动的多项设计革新运动,更使得三星的品牌形象及产品设计得以脱胎换骨:

1. 采取逆向工程模仿竞争者

拆解竞争者产品的功课一直在三星内部进行。一方面学习对手的优点,一方面见招拆招,寻求突破对手市场封锁线的可能性,在尽可能将好的设计元素融入三星产品的同时,还要创造出优于对手的产品规格,或是具有不同市场定位的新产品。

日本东芝就曾经是三星学习的对象,当李健熙在美国考察发现布满灰尘的录像机时,他当下买了2 台三星及东芝的产品,回饭店进行拆解,结果发现三星的零件比东芝多30%,但价格却比别人少30%,也就是说三星做的很多却赚的很少。零组件多的问题是制程困难、成本过高,产品过重则提高物流成本,此外,零件多的产品容易故障,服务成本也高。后来在李健熙严格的要求下,三星开发出零件数与东芝不相上下,并且在市场上获得好评的新机种。而当东芝的笔记

型计算机开始畅销之际,三星再度启动逆向工程,历经多达8 次的失败,终于开发出比东芝还要薄上1 公分的笔记型计算机。

这几年三星主要的学习对象是苹果,因此,有很长一段时间,顾客甚至分不清楚自己手上拿的是苹果还是三星的手机。虽然三星还是保持机海策略,不用单一机种来决战手机市场,而是以不同的产品定位来满足不同的市场需求。然而,三星从2010 年开始采取与苹果相类似的产品策略,以单一旗舰品牌Galaxy S 来与苹果相抗衡。由于该产品是在时间紧迫的危机感中推出,因此,无论是外观或应用设计都与iPhone 极为雷同,但是三星还是设法陆续在多尺寸、手写触控、软件应用创造出微小的差异化,在顾客渴望除iPhone 外的新选择下,Galaxy S II、GalaxyS III 势如破竹,尤其是2012 年5 月推出的Galaxy S III,在100 天内就创下卖出2 千万台的惊人纪录,可见三星在掌握市场差别化需求是下过苦工的。

2. 引进先端技术支持设计发展

对于知识的取得,三星引用的是吸星大法。在技术方面,能够模仿的就模仿,能够用买的就支付权利金,其后再进行不断的深入钻研,以最短的时间缩短与技术领先者间的差距。三星的半导体技术从美光科技取得,液晶显示器芯片技术从美国国家半导体授权,手机的CDMA 技术则与高通光电科技(Qualcomm) 作开发。三星最可怕的地方就在于能够善用别人的技术当基础,然后加码投资开发出自己的核心技术,最终在这些领域成为龙头老大。

有了厚实的技术作为后盾,三星的设计力发挥得更为淋漓尽致,他们可以用较低的成本来支持自己开发的终端产品,以独特的设计组合来回应不同市场的需求,这使得三星推出新产品的速度相当快,每一季都会有数款不同定位、不同功能、不同尺寸的新手机来满足各式各样的顾客族群。

3. 建构新锐演化的设计军团

为大幅提升设计力,三星除了模仿竞争对手的设计优点,也开始强化设计中心在集团中的地位,首先他们将设计中心从偏僻的水原(在首尔之南,距离约1 小时的车程)移至首尔,以吸引更年轻、更有才华的设计人员加入三星。

积极引进卓越设计人才的同时,三星与IDEO 等知名设计顾问公司合作共同开发新产品,以吸取国外先进的设计思维,为促进现场实务经验的传承,三星并不是单纯的委托设计专案给顾问公司,而是要求自身的设计人员参与专案进行协同开发,在实做的过程中,学习如何浸润于消费者的生活当中,然后将其转化为顾客想要的产品概念。

培育设计人才三星是多管齐下。1995 年, 李健熙宣布这一年是三星的设计元年,并且延揽知名的工业设计师布鲁斯(Gordon Bruce) 协助成立「创新设计实验室」(Innovative Design lab of Samsung, IDS),并且斥资1 千万美金在首尔盖了一栋8 层楼的现代化大楼,此后IDS 成为培育三星设计人才最重要的基地。

4. 走遍世界吸收设计元素

读万卷书,不如行万里路。好的设计往往来自人们内在的感性直觉,这可不能是纸上谈兵,而是要用脚走向现场,用身体的五种感官来体验不同的设计思维。布鲁斯带着设计师造访全球知名城市:纽约、巴黎、伦敦、罗马、东京,看古迹,看建筑,看博物馆,把美的文化质感融入每一位设计师的血液。

这样的功课在1999 年布鲁斯离开三星之后依旧持续进行着,设计人员被派往世界各地增长国际视野,他们在时装、化妆品、家俱、设计顾问公司待上3 到4 个月,藉此体察全球时尚脉动,以及卓越设计的组织运作模式。

从2 个设计师开始, 到今天拥有超过1千名分散在全球各地的设计师,使得三星有能力快速回应来自市场各地的变化。除了在首尔总部,三星在伦敦、旧金山、东京、上海、德里设有5 大全球设计中心,致力于了解不同地区的消费文化及生活方式,有助于迎合在地的设计需求,把产品和生活更有意义的整合在一起,「Make it meaningful」是三星最新的设计口号。

5. 提拔设计师进入决策核心

过去三星是技术先行,设计师必须根据工程师开发出来的产品设计出外观,现在则是设计先行,由设计师根据选定的消费族群分析其生活方式及偏好,再针对他们的需求进行设计,务必让产品能够更贴近顾客的想法。今日三星的产品开发策略是以设计为核心,在进行技术开发及营销规划之前,先得做出好的设计概念,技术及营销要尊重设计团队,将设计思考融入日常的作业当中。

要落实设计先行的概念,就要设法提高设计师的地位及发言权,李健熙开会时设计主管可能就坐在他的旁边,同时三星率先在组织中设立设计长的职位(Chief Design Ofce,CDO),而其办公室就在李健熙的旁边,可见设计人才在三星是相当被看重的核心决策成员。

现任未来集团战略室长官崔志成,在2007 被任命为三星电子执行长,负责行动通信及电信网络的业务,与此同时,他还担任设计的,监管所有产品的设计工作,此后,崔志成因为具有掌握市场脉动的奇才而被提拔至第二把手的位置。

这两、三年是三星最为风光的一段时日,不论是Galaxy S I、II、III,或是Galaxy Note都在市场创出不错的佳绩,其利润也因此搏扶摇而直上,根据华尔街日报的报导,今年第一季三星的现金部位总计接近4 百亿美金。

关键字:三星  模仿  超越

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2013/0611/article_22719.html
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