财经国家周刊:杨元庆与联想二十年

2013-04-17 22:47:07来源: 财经国家周刊
    杨元庆的前辈塑造了一个强大的商业帝国,在混乱无序的市场中建立了新的规则,但他要为这个帝国开辟新的发展脉络,令其变得更加稳固

  多年前,柳传志送给杨元庆一件颇有象征意义的雕塑——一只高飞的雄鹰。那时,柳传志为杨元庆高声朗读了雕塑上的一行文字:“展翅高飞,高到被全世界看见!”

  如果说,深谙中国国情与体制是柳传志获得成功的原因之一,那么彼时,联想的继任者杨元庆面临的局面不仅复杂而且更加陌生。

  虽然他的前辈已经塑造了一个强大的商业帝国,在混乱无序的市场中建立了新的规则,但他要为这个帝国开辟新的发展脉络,令其变得更加稳固。

  对于既有的规则,他不仅要进行重塑,甚至要尝试改变。

  他还要适应新的时代,穿越野蛮疯长的年代之后,联想需要适应这个时代的变幻莫测,同时,他还要让公司不断走出国门,在一个更加纯净的商业环境里博取胜利。

  本土传奇

  1994年,在柳传志创办联想的10年之后,杨元庆激情澎湃的职业生涯开始了。

  柳传志说服准备出国的杨元庆,让他来执掌联想刚刚成立的微机事业部。很多年后,人们说杨元庆的出现和微机事业部的成立是联想的转折点,但在当时,只有海外代理经验的杨元庆总是被怀疑的目光笼罩。

  柳传志说,让杨元庆出来,是放手一搏。

  杨元庆满怀激情,决心做一名破局者。他想到,未来有一天,联想的微机事业部可以和世界上那些耳熟能详的PC巨人对战,是一件多么兴奋的事情。他开始重塑微机事业部。在此之前,与微机有关的员工散布在各个部门,机构庞大,卡夫卡式的官僚作风异常严重。杨元庆将一个产品的整个流程作为基础梳理微机事业部的管理逻辑,摒弃了过去那种以所有产品生产的某一个环节为根基的旧体制,独揽微机事业部大权,削减掉300名员工中的三分之二,留下精兵强将,接着,震撼市场的产品问世。

  1994年的中国PC市场充满变数。大部分人都认识到个人电脑的时代即将来临,但依然没有找到出路。他们认为,个人电脑很快将成为电视一样的家用电器,诸多厂商迫不及待地把计算机引入到家用电器的领域中。

  事实证明,这是一条错误的道路。

  而杨元庆看透了这一点,他认为,价格昂贵的电脑不可能成为家用电器,至少当时不能。杨元庆指出:“为中国三亿个家庭提供的电脑,一定要和他们的购买能力相适应。”于是,他把新一代电脑命名为“Economic”。E系列电脑的价格只是同类产品的三分之一。而在中国的商业史上,以经济性作为卖点,联想,是第一个。不久之后,柳传志宣布:1994财年第一季度微机销售指标,提前15天完成了。

  杨元庆的成功获得了公司的认可,这个沉默寡言的年轻人的能量开始不断迸发出来。同样是在1994年,联想一边高喊“民族品牌的大旗”,另一边却在杨元庆的带领下开始复制惠普模式。

  他不断打破公司既有的体制,废除“直销模式”改为“代理制”,当今天的人们高喊“渠道为王”的时候,早在将近20年前,杨元庆就已经奉渠道为圭臬了。

  他本身也获得一次难得的洗礼,他不断冲到市场的最前端,不断冲破各种阻碍,不断击退同行业一次次冲击,他在短短的一年时间里,把联想微机的市场占有率从4%迅速提升到6%。他一方面抚平年轻人对他的嫉妒,另一方面也果敢地直面那些不服气的“老人”们。他开辟了一个新的市场,并且努力成为最优秀的,至少是其中之一。

  时间推进到1996年,杨元庆的“野心”喷薄欲出。他告诉手下,要让联想微机在中国击败IBM、康柏和AST、惠普。他计划在3年时间里赶超这些IT大鳄,尽管当时联想微机的市场份额还不足康柏的三分之一。

  外界以为,联想当时的武器就是价格战,但杨元庆却把自己的眼光放得更远:“我们不能只看今天的价格,更应该看到未来的价格。”随着技术的提升,PC的价格必然会不断降低,而那些宏大的跨国公司跟联想比起来,的确反应迟缓。3月15日,联想宣布旗下“奔腾”系列电脑全线降价,那是全世界计算机市场上出现的最早的万元以下电脑。而在联想降价的很长时间里,跨国对手们依然按兵不动,眼看着市场份额被联想抢走。

  此时的杨元庆内心也一定非常复杂,为了降低价格,他采取了一系列行动,他一击即中,而且,他还要彻底改变这个行业的游戏规则。

  就在1997年初,联想宣布自己的微机在中国拥有最大的市场占有率,而人们对此充满质疑;但到了这一年年底,IDC宣布,联想在中国市场占有率达到10.7%,把老对手IBM远远甩在了后边。

  让世界联想中国

  2000年,在这个崭新的年头来临的时候,柳传志已经决定把手中的大旗交给杨元庆了。他告诉自己的朋友“公司业务下降的时候,我不能退;现在联想蒸蒸日上,我决定退了”。

  在交接仪式上,柳传志表达了他最豪迈的祝愿:希望有一天,杨元庆能去美国白宫走走,和美国总统见见,谈谈世界经济发展格局,就像江泽民主席见韦尔奇和戴尔一样。

  当时,联想2000年第一财年获得了丰厚的收获:联想家用电脑占到全国市场份额的42%,和上一年相比增幅为97%,远远高于杨元庆50%的目标。到了秋天,美国《商业周刊》把联想列为“全球科技百强”中的第八名。

  柳传志的精神还在,杨元庆还需要花费将近10年的时间,消化前辈思想,并塑造另一个新领袖,那就是他自己。

  杨元庆意识到,联想集团和那些世界级公司的差距在不断缩小,他开始渴望让公司迈向更广阔的天地。他率领公司10位副总周游美国,他宣布在未来的5到10年里,让联想进入世界500强。但的第一步是,要让世界知道联想。

  2001年,北京申奥成功,杨元庆决定让联想成为2008年奥运会赞助商。摆在他面前的第一个问题是,要更换公司的英文名称。

  一直以来,Legend—传奇这个联想品牌包含着公司浓厚的感情色彩,对于杨元庆来说,这个单词凝聚着他无数心血、理想和坚持。但这个辞藻太过完美,很多其他国家的公司都在使用,要冲进国际市场,必须改变。

  Lenovo是生生造出来的词,含义是“创新的联想”。到了2003年,人们就记住了这个商标:在新闻联播播出之后,Legend慢慢被融化,消失在土地上,而Lenovo缓缓升起。

  最终,联想成为了2008年奥运会“电脑技术赞助商”。这个赞助商是排他性的,其背后的含义是,至少在奥运会这个战场上,联想取代了IBM。

  一代人做一代人的事

  杨元庆对未来的判断和努力,似乎区别于他的前辈柳传志。

  柳传志对技术创新没有那么强烈的崇拜,他更热衷游离在体制之间,长袖善舞般地打造自己的企业。

  杨元庆是另一个思路。他是营销奇才,但乐于追随时代和技术的变革。这也正好迎合了柳传志的那句话:“一代人做一代人的事情”。接力棒传到杨元庆手里的时候,时代已经深刻变革。

  虽然大部分人对联想的历史充满赞誉,但抨击和“联想危机”也曾经喧嚣尘上。30年前,联想的目标是销售额达到200万;20年前,这家公司的理想是让国产微机占领中国市场;10年前,联想征战海外;而现在,联想和杨元庆的梦想是,成为一家充满魅力的国际化公司。

  2004年夏天一个平淡无奇的早上见证了联想的雄心——一家年销售额30亿美元的中国公司居然鲸吞了年销售额130亿美元的世界级公司,进而成为一家世界500强的公司。

  当这个消息传到IBM的时候,员工们说:“我们要为一家没听说过的公司工作了”,“以后工资就变成人民币了”。

  将IBM的全球个人计算机业务收入囊中,而这项收购完全超越了事件本身,具备更深层次的价值。这家强调民族性的企业终于实现了蜕变,进入了国际化浪潮。而那时,商业世界最热门的话题是,西方企业正在吞并中国公司和市场,中国企业在夹缝中艰难生长。但联想的“反扑”则意味深长,甚至激发了大部分人的爱国心。当时美国《时代》周刊主编法里德 扎卡利亚曾经评价:“21世纪头十年影响世界最重要的事件,既不是2001年的‘9 11’事件,也不是随后发动的阿富汗战争和伊拉克战争,而是‘中国的崛起’。”联想收购IBM全球PC业务也是中国商业崛起的一个明证。

  柳传志和杨元庆不同,他是个懂得妥协的大师;而杨元庆果敢,甚至专断。IT界流传的说法是:没有杨元庆,联想不敢收购IBM。

  当时,柳传志已经把公司的权力交给了杨元庆和郭为,但他没有想到,这两个优秀的年轻人因为收购面临了如此强大的压力。在并购复盘的首日,联想股票报收于2.575港元,跌0.1港元,跌幅3.738%。外界开始质疑联想的收购是否成功,他们看见了太多收购失败的案例,历经坎坷的联想会是一个传奇吗?

  一个新时代

  跨出国门的联想,在2008年也难逃金融危机的厄运。这年底,联想第三财季财报显示,公司亏损9000多万美元,这是联想11个季度来首次亏损。2009年2月5日,为了摆脱亏损,退隐江湖近五年的柳传志重新出山担任董事长,而杨元庆退居为CEO,“杨柳配”再战江湖。

  但时至今日,人们发现,柳传志的回归有着精神的意味,而让联想重生的还是杨元庆。他的战略非常明确:一个拳头防守,守住中国市场和海外大客户这两个核心业务;另一个拳头出击,开拓新兴市场和消费业务,用进攻得分。凭借“双拳战略”,联想终于在2009年11月初的二季报上,终结连续三个季度亏损的噩梦,杨元庆上任CEO时说的“一年内扭亏为盈”的承诺提前实现。

  接着,截至2011年9月底,联想实现销售额77.86亿美元,同比增长35%,创出历史新高;净利润1.44亿美元,同比大增88.9%。这一年,联想进一步提升在国内、海外成熟市场及新兴市场的市场份额。除中国市场以外的新兴市场同比增长38%,市场份额达到8%,其中印度市场份额提高3.5个百分点,俄罗斯市场份额首次达到两位数。

  这份财报让柳传志放心,因为这是柳传志复出后3年里最具成就感的战绩。于是,柳传志在此时离开联想,而杨元庆又一次成为联想集团董事长兼CEO。

  在这家中国公司崛起的路途上,充满了九死一生的磨砺,充满着信念、财富和权力的纠结,也充满着对梦想和现实的平衡。


  在收购IBM之后,杨元庆就曾告诉员工,以后英语是我们的官方语言了。之后,他像盛田昭夫那样,把家搬到了美国,他开始用英语演讲,他和那些国际知名企业家站在一起介绍自己的产品。他还没有去到白宫,但当他把一杯水倒在联想笔记本电脑上而电脑安然无恙的时候,俄罗斯前总统普京笑着问:“如果倒的是二锅头会怎样?”杨元庆告诉他:“也许笔记本的性能会更好。”

  Gartner报告显示,联想已经跃居PC行业全球第一,而IDC的报告显示,联想与第一名的差距缩小到0.2个百分点。

  这些数字只是表象,代表联想集团业务和国际化的成功,而杨元庆本人的特质推动了这种变化。对于一个公司来说,联想的国际化路途也许并不那么漫长,但对于杨元庆来说,这似乎就是他一生都在做的事情。

  1984年,柳传志创业刚刚开始,他面临着无数磨难和阻碍,他喜欢引用鲁迅的话说:空气稀薄,大家都睡着了。你最先醒了,感到窒息,有一种临死前的恐惧,却发现四周都是铁壁,捶打不开。

  30年后,柳传志凭借自己高超的“妥协”技术打开了铁壁,而杨元庆则在铁壁之外创造了一个新的世界。

关键字:杨元庆  联想  国家周刊

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2013/0417/article_21146.html
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