鸿海:代工业转型 制造脑与渠道脑能否并行?

2013-03-12 22:51:30来源: 商业周刊
     当鸿海集团积极布局渠道,并将在台湾打造信息园区时,台湾代工产业由制造脑转型渠道脑到底可不可行?这再度成为管理讨论议题。

       1998年,台湾第一家上市的笔记本电脑OEM(组装代工)厂蓝天计算机(简称蓝天)在净利率难保2%的状况下,选择转型渠道,进入中国大陆转投资IT(信息科技)商场百脑汇。百脑汇在中国拥有23个据点,2011年蓝天有80%的净利来自百脑汇,成功转型。

       这并非容易之路,2006年百脑汇才转亏为盈,就连台湾信息渠道龙头灿坤,进中国大陆也曾铩羽而归。

       制造脑讲求精准,追求规模经济,讲究人才的IQ(智商)。渠道脑则重视消费者体验,讲究细节,强调人才的EQ(情绪智商)。企业在转型过程中应让两个部门合并共行,还是分割管理?原本制造人才可否转任渠道,或者外聘渠道人才打天下?当这两年电子商务(简称电商)兴起,面临再次转型挑战时,又该如何思考?

       正值台湾由代工体质转型之际,此期我们邀请中欧国际工商学院案例研究中心主任蔡舒恒与蓝天集团副董事长暨百脑汇总裁蔡明贤对谈:制造脑与渠道脑并行,行与不行?

       中欧国际工商学院案例研究中心主任蔡舒恒(以下简称蔡):当初蓝天转型时,有没有思考不同的路,打品牌可援引过去在制造业的知识,选渠道反倒需要养成另一套能力,为何最后选择渠道?

       蓝天集团副董事长暨百脑汇总裁蔡明贤(以下简称贤):当初制造也是走到十字路口(1998年蓝天的净利率低于2%),制造以外就两条路,第一个渠道,第二个品牌。

       品牌的优点在global marketing(全球营销)营业额大,但是竞争也很大,现在宏达电、华硕、宏碁做得很好,但不要忘了台湾品牌,15年前不强。

       当时,我们头脑里的想法都是渠道为王,因为你唯有渠道(才能)走到最底层。

管理,思维逻辑不同:制造重视结果,渠道重视过程

       蔡:制造出身的领导者会很直觉派原本管制造员工去开店,你们偏向用制造业的人或输入渠道的人?

       贤:这个问题我也思考很久,制造业人才和渠道人才真的是两种不同思维模式。制造业成本导向,想得很精准,设计要最低成本。

       你看台湾制造业,只做一件事情,叫作减法工程,所以要精准,第一次做出来要完美,人才很重视结果,我这个产品做出来一定要好。产品出来后,开始做减法,大概降到最后一毛钱的时候,(产品)就该phase out(淘汰)了。

       蔡:通常制造转渠道,领导者都认为营销服务有何困难,所以会让懂技术的人去培养渠道能力,你没试过?

       贤:我告诉你一定会水土不服。制造业要求完美、最好。渠道较重视人的关系,要的是getting better(逐渐改善),追求更好,不是最好,重视过程中怎么处理好人际、商家与政府的关系。

       制造只看结果,但做渠道不看过程不行。我举个例子,从制造业出身,我刚来很不习惯,制造业都是cost down(降低成本),现在你要我商场装潢好,3个月不到要拆掉,花了人民币300万元,(制造的人)拆不下去。

       但因客户需求和喜好改变,你就得先投资,渠道服务业是乘法观念,要先投1块,想办法赚10块。

       百脑汇在进入中国大陆第15年,计算机城设计改了5代,现在要改第6代,之前是桌子摆了就卖,现在是百货化,你必须要跟着消费者想要的东西走。

找才,先看人格特质 渠道和制造,必须是两批人

       蔡:很多领导者在“相人”上发生问题,一开始你怎样找人?

       贤:做渠道,两个重点:人和地点。其实在人上面,我花了很多时间。进来都有一个人格特质的测试,比如老虎、孔雀、猫头鹰、无尾熊和变色龙(类型),从这种性格来看,(制造和渠道)就差很多。制造业他研发、业务(人员),大概都是孔雀型,就是说服,研发大部分都是猫头鹰型,精准,管工厂就是猫头鹰型,主管比较偏老虎型,凶得不得了。

       渠道,我90%(员工)都是变色龙型,变色龙偏老虎和孔雀型,这样弹性很够,要不很会讲话,要不很会说服,只是无尾熊型的很少,人才完全不一样。

       蔡:所以两套体系你是分开管理或者一起管理?

       贤:几乎都是分开,我们是两批完全不同的人,像我的话,就是两个开关切来切去。

       蔡:转型有两种模式,一种是从我的核心发展,一种是完全跳到另一个核心,后者的挑战是,你一定要确保这些人才招得进来,一个没做过渠道的企业,真的能够找得到产业的一流好手?

       贤:以前反而好找,变色龙、老虎型的,敢冒险都愿意来,加上(到中国大陆的)台商来不多,这是供需的问题。但现在不同,人才难找,我65%的时间花在上面,商场大概有两百多位台籍主管,每位我都亲自面试,直接看他的人格特质适不适合。

       我们现在也在谈人才的培养,高阶主管台籍的比较多,中低阶员工有可能出现陆籍管台籍的,慢慢在混搭。

       蔡:你现在人才慢慢在地化,混搭会产生文化差异。例如台湾人讲求公平性,大陆人较倾向争权夺利是好汉,又如两岸对于诚信的看法不同,怎么让不同背景的人相濡以沫?

       贤:所以公司文化很重要,我们叫诚信、踏实、创新。但是,这不能象是做制造一样,用控制这两个字,要用文化的养成。

       一个干部培养要10年,百脑汇在这也不过进入第15年,所以人才在地化,必须要有耐心一点,要用渐进式,我们现在用大陆人和台湾人混合,也是这个原因。

       蔡:另一个制造转渠道的选择是,做大或做好。

       在中国大陆开店我们常看到前者,快速用租赁方式展店,百脑汇选择后者自建物业,但这速度会很慢,不担心好的点被抢走,而且点少对于品牌的议价力不会下降吗?

展店,求快不如求好 大市场拚最大,小市场做唯一

       贤:这其实有几个key(关键点),我们比较focus(专注),在大陆绝对是强连锁概念,一个省找一个最好的location拥有自己的物业(百脑汇只有4个商场用租赁),且找到的都是大陆最好品牌和最好的经销商。这样较花时间,但能做到对顾客承诺。

       求快不一定好,点扩这么多,消费者也不是天天买手机和笔记本电脑?适当时机最重要。所以我们有单纯的逻辑,先推一级市场,再做二级、三级和四级。

       我逻辑很清楚,一级、二级可做one of(最大之一)跟人家拚,三级、四级我要做only one(唯一),不跟人家拚。

       在一、二级大城市没有做one of,你做不大,人家都挤在那里,你跑到边边去,拚不过人家,一级城市我看谁最大,我就在他隔壁,三级、四级不跟人家拚,因为(市场小仅能)只有一家,就得做only one。你去看泰州的百脑汇就是only one(泰州每10个人,就有1人到访过百脑汇)。

       蔡:三、四级城市你先占好最好的点,别人进来的时候,也没有机会了,但是,如果三级城市的好点被拿走,你大概就得放弃罗?

       贤:对,我可能就不会考虑去,我是这种思考。

       蔡:最近中国大陆实体渠道最头痛的问题是怎么因应电子商务的影响,你是要跟进电商或做差异化服务?

       贤:最好的渠道模式是虚实者。电商给百脑汇一个机会,要做虚实者,透过微博等社群机制把实体消息带给消费者,将虚拟流量导入实体。另一个是引进美食街,IT是我们的core(核心),IT、时尚加美食,引进消费者(到店)体验,这是网络很难做到的。

       蔡:这样你干脆转型百货商场就好了,为何还谨守IT?

       贤:我先要厘清我不是夕阳工业,我不是已经到末端,不转会死路一条的产业,这跟当初蓝天转向渠道是不一样的,科技IT尔后的20年还是很蓬勃发展,卖IT是我们的core。

       蔡:所以即便是电商开始侵蚀IT市场,还是得紧抱着核心,发展美食街、网站都在支持核心?

       贤:一定是这个概念,不然百脑汇没有核心,一下就被干掉了,我认为电商了不起(占中国大陆零售市场)20%,我问你去哪里买计算机,10个人答案都不一样,市场太大了。

       蔡:核心可不可能转变?

       贤:转变不了,但比例可微调,把它做得更扩张,更好,而不是把core拿掉去做其它的,不行。 

       【小资料】台湾名师观点_领导原则与养才,得切换不同思维

       百脑汇的转型成功,不讳言有先行者的优势,早期土地取得较为容易,但对谈点出两点,值得台湾制造转渠道领导者效法:第一、制造脑与渠道脑必须分开管理。制造业讲求流程,流程定义好,成本价格一切都可估算;但是渠道却没法如此,打造渠道过程中必须弹性调整。第二、“相人”的思维也得改变,百脑汇摸索出一套渠道人才的特质,我常见制造业领导者找寻渠道人才,但是还是依照制造脑的思维,强势管理,要求精准成果,渠道人才很容易夭折。

       台商服务业者,强项在于能将服务做到淋漓尽致,遇到电子商务以价格为竞争手段时,更应该凸显此强项,百脑汇布点最多还是在一、二级城市,消费者已经懂得欣赏服务细致的优点,这也是为何它选择先在上海试做美食街,满足采买者需求,挑战在能否引入优质的美食商户。不需要一直做大,做精、做专,也可能是一条成功之路。(撰文:曾如莹,《商业周刊》) 

       口述:中欧国际工商学院案例研究中心主任蔡舒恒 

       小档案_蔡明贤
       经历:凯博电子董事长
       现职:蓝天集团副董事长暨百脑汇总裁

       小档案_蔡舒恒
       经历:香港中文大学代理副教务长
       现职:中欧国际工商学院案例研究中心主任

关键字:制造脑  渠道脑  鸿海

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2013/0312/article_20001.html
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