联发科“重返光荣”之战:千元智能机爆发

2013-01-29 09:23:58来源: 中国企业家网

作者:方儒 台湾资深杂志从业者

      半导体产业链中,可粗分芯片设计、晶圆代工、封装测试,为产业上、中、下游。在台湾,台积电称霸了中游的晶圆代工,日月光则是下游封装测试的王者,两家公司都是世界最大,联发科则是在芯片设计全球排名第六,但就在三四年前,还有过排名第四的佳绩,证明不进则退。

      过去十年,蔡明介成也手机,败也手机。一度成功的是feature phone,一度失败的是smart phone,2012年联发科智能手机芯片出货量约为1.07亿套,比起当年风生水起的山寨机市场,一年出货可达四五亿套,简直只是零头而已。这更看得出来,在2010年与2011年,联发科在智能手机市场有多黯淡,一年只有千万套出货量,是高通零头中的零头。

  2013年将是联发科的反扑时刻。根据估计,联发科智能手机芯片出货量将达2.68亿套,是去年1.5倍以上。搭上了这一波中国千元智能机市场爆发,它将再度成为高通不可忽视的劲敌。

  回过头来看,对于联发科来说,从光驱到2G、3G手机芯片组,进入市场的方法几乎完全雷同:联发科本只是二流、三流供货商,以“低价高质”策略,慢慢渗入主流品牌客户与市场,最终把欧美同行都赶了出去。

  早年刚投入手机芯片时,曾有一个联发科同仁买了一辆新车,这新车上面的车牌号码是6219-HM。6219刚好是联发科当时预备推出的一个手机芯片的号码,HM则是刚好排到的两个字母。同事们看到了这块车牌,都想说6219跟编号一样,那到底HM是什么意思呢?买车的同仁就很大声地讲说,“HM就是hundred million,我们要卖一亿个手机芯片。”但是联发科当时才刚开始准备要出货,而且每个月出货量都蛮少的,这个挑战也未免太大了,大家听了笑一笑都觉得不错,当然如果能做到更好。当时出货的情形,跟一亿这个目标来讲,中间差了刚好是八个零,真是还蛮遥远的!后来另外有一位同仁就建议把它变成一个追求的目标,还在正式会议中提出来讨论,隔了一阵子,大家就以正面思考的方式,将“一亿”正式当作目标。这绝对是很严苛的挑战。但谁也没想到,随着中国市场风起云涌,到2006年年底,联发科出货就超过一亿颗手机芯片,这比蔡明介的期待都来得早得多,他也强调,开发一样新产品,绝对不能等到市场成熟之后再进去。

  以手机芯片而言,最初投入三四年连一毛钱进账都没有,目前却占联发科营收高达80%。当年红火的光驱芯片,现在只占联发科营收10%。台湾很多资深记者都还记得,蔡明介早年谈通讯芯片是下一波成长契机,几乎没有人真正听进去。事实上,规模较大的芯片设计公司,同时都会有好几个主力产品线,相互杠杆,也因为资源充足的关系,在开发新技术上不会手软。

  蔡明介曾经提出一个著名的理论:“赢家通吃”。即指大型芯片设计业者,不局限发展单一“拳王”芯片,可以投入更多资源,开发新兴芯片种类。因为大者恒大、强者恒强,已成为全球芯片设计产业的趋势。走“小而美”策略的业者,生存空间越来越狭窄,因为对中小型芯片设计公司来说,由于产品线不容易扩张,所以营运规模就不大;如果能顺利扩大的话,就能够更上层楼,成为大型芯片设计公司,但现在的成功几率越来越低。

  门槛确实越来越高。以手机芯片来说,构造就非常复杂,除了基带(baseband)芯片、模拟(analog)芯片、射频模块(RF)外,现在还要整合影音多媒体、GPS、WIFI芯片等各种功能。这是很可怕的资源投入,小公司很难玩得来。尤其手机芯片有“多频率、多模式、多标准”的市场特性,加上下游手机客户要求多且杂,就算整体市场规模大,但变动也大,后进业者相对不容易出头。这就是为什么展讯作为中国最大手机芯片供应商,全球份额始终无法扩大的主因。

  联发科一定要提供完整的客户解决方案,这关键的差异化,是让客户可以提早进入市场 (Time to market)。喜欢读古书的蔡明介经常讲孟子的一个故事说:孟子风尘仆仆去晋见梁惠王,梁惠王劈头就问:“将有利于吾国乎?”蔡明介就把这句“将有利于吾国乎?”来提醒联发科上上下下。

  联想从A60开始,就与联发科在智能手机上密切合作。这支采用联发科芯片的低价智能机,联想的MIDH集团只用了5个月的时间就完成了从研发到上市的流程,比起很多智能手机动辄要花上12个月的速度,可以证明双方合作确实密切。除联想之外,奇虎360与华为合作推出的特供机,采用了MTK6577双核芯片,阿里巴巴与海尔合作的Zing手机,则采用了MTK6575芯片,加上联发科的四核芯片已经比市场预期早了一至两季上市,利好消息确实不断,让蔡明介最近笑容多了许多。

  他常说,经营公司不仅要看加法,还要看减法。简单地说,做研发好比是每天说Yes、Yes、Yes,选择越来越多,研发领域也越扩越大。但做生意,则是每天说No、No、No,要把选择愈变愈少,策略愈来愈简单、专注。

  “愈专注、愈单纯,就愈有力。”蔡明介常用这三个词来形容联发科的经营宗旨。因为任何一个组织都是越来越大、越来越复杂,如果没有去管理,就会倾向最大乱度;以大学跟企业作例子比较,学校比较自由,乱度一定高,公司则是一定要管理,因为乱度过高,就会整个垮掉。蔡明介说,公司内各部门要有一致的目标与良好的沟通,乱度升高,就要去拉回来,“这就是管理的真理,也是一种soft power。”

  然而,虽然最近脚步快了起来,但未来的联发科仍然还有隐忧。它一直是一个很自闭的公司,凡事只看自己,这对购并案之后的整合就是很大的挑战。从联发科过去并购的历史来看,多数没有太大的效益,从ADI、傲世通、雷凌、晨星,其实只买到客户与营业额,没有买到人心与综效。2010年购并雷凌后,双方只有物理整合,没有化学变化,雷凌还是以事业群的方式自行其事,双方并没有太多的火花出现。台湾的WIFI芯片设计高手、雷凌创始人兼董事长高荣智如今也已不在联发科的决策体系中。

  这几年下来,蔡明介与总经理谢清江面对内外问题与挑战,其实都一样,但讲来讲去,几年过去了,嘴巴上还是讲一样的问题,并没有大刀阔斧去完全解决。台湾高科技圈都知道,联发科“真正”的会议,其实只有三个人:蔡明介、副董事长卓志哲、谢清江,很难听得进“第四人”的声音。

  联发科去年又购并了晨星,双方过去是战场上的仇敌,想的都是要把对方杀死,如今却成了亲。晨星董事长梁公伟主动示好,希望把晨星嫁给联发科,蔡明介欣然同意,把晨星纳入后宫,但可能麻烦才开始。以新的决策体系来说,如果将来梁公伟挟着股权,希望有更大声发言权,谁能够摆平?另外,电视芯片占联发科的营收比重只有一成上下,相较于手机芯片的主战场,电视芯片确实不算重要,如果不并购晨星,这甚至是可以舍弃的产品线。毕竟手机芯片的量,把联发科其它产品线都远远比了下去,其它都是无足轻重的。

  从智能手机到电视芯片,联发科迎来了“转机”,但是要跨越高通的成功契机,还需要蔡明介更大的智慧。

关键字:联发科

编辑:马悦 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2013/0129/article_18978.html
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