重塑未来:5大年度战略创新

2012-09-14 13:38:25来源: 经理人
    眼下,诺基亚和黑莓的遭遇:巨亏,裁员,徘徊,都在印证一点,战略失败是致命的,不管以前多么强大,多么辉煌,都会被创新者超越。如今的商业竞争,只要落后半步,不愿改变和创新,命运只能是被对手踩在脚下,甚至被踢出局。明星企业败落或陷入低谷的案例,不断在各行各业发生。

  基于对各领域的战略观察,我们找出7大战略创新实践,涵盖互联网公司、传统央企、多元化集团、民企标杆、新锐型企业。本年度战略创新报告将呈现:新战略如何让腾讯避免做“创业者公敌”?小米手机如何迅速崛起并能持久火爆?“云端”时代华为如何改变扩张战略?新战略如何重塑老国企中纺?新锐公司十月妈咪如何找到新蓝海?通过剖析,看看他们如何通过战略创新“重塑未来”。

  腾讯:开放平台战略

  主要创新点:基于“顾客资产”的平台战略,创造“共享”价值,做互联网企业的“水和电”。

  核心逻辑:开放7亿多用户,供第三方接入,腾讯客户流量给第三方带来生意,腾讯参与利润分成。腾讯正转化为中国互联网企业的“水和电”,用马化腾的话来讲─腾讯过去的梦想是打造一站式互联网平台,现在是打造开放共享的互联网新生态,不再复制新兴公司做“创业者公敌”。

  创新概述:“3Q大战”之后,腾讯彻底反思,决定寻求一条既能抓住互联网机会,又在整个行业生态链产生共赢的战略。2011年,腾讯引进内外部专家,讨论并确定开放平台战略,将腾讯利润扩展放在“深化现有客户资产”─而非过去的做广新兴业务上。腾讯利用7亿多用户,与第三方建立合作、共享、分成平台,提出“一站式接入、多平台发布”的承诺,整合包括朋友网、腾讯微博、QQ游戏、QQ空间以及Q+在内的五大核心平台,发布跨平台应用中心,在用户、技术和经验上为第三方应用开发者提供强力支持。

  腾讯的开放平台拥有四大优势:第一是流量;第二是用户账户资源可用于“连接空间”等服务,可用QQ账户登录不同网站,这会给合作伙伴带来大量用户;第三是社交网络使信息可以多次传播,为合作伙伴提供额外的影响力;最后,腾讯能为收费应用提供更好的收入机制。腾讯开放平台的“跨平台一体化”机制不仅能大大提升用户对应用的粘性和好感度,还可带来大量新增用户,更有利于增强应用的综合实力和商业价值。2011年10月,腾讯开放平台推出社交广告系统,开启了开发商自助营销时代,社交广告上线仅3个月,即为电商贡献了上亿的月度销售额。

  风险与挑战:开放平台下腾讯变成了客户流量的“驿站”,如何与第三方形成一个良好的利润共享与分成机制,会不会“店大欺商”(变成和线下的家乐福一样),还需要不断的实践探索。在App流行时代,只要第三方操作得好,很可能客户仅经过此“驿站”直接认识商家,装上一个直接到达其端口的APP。“驿站”如何能用“共享”的理念形成多方共赢,还有待挖掘。

  小米手机:用社交网络逻辑做手机

  主要创新点:产品研发到销售全程与社交媒体紧密结合,用低成本营销建立品牌。

  核心逻辑:用移动互联网玩法做手机,实现战略差异化,小米利用社交媒体与受众和粉丝互动,采用“众包”模式进行产品研发,通过高调的网络营销和饥饿营销等手段给自己造势。

  创新概述:传统手机品牌做到几十亿规模,大概要用十年时间,小米手机仅用半年,从无到有异军突起,取得阶段性成功。首先,小米利用社交媒体颠覆了传统市场调研流程。2010年研发MIUI操作系统时,通过与小米论坛的粉丝互动收集意见,快速更新版本做出产品改进。小米手机的研发也延续这一“众包”模式,通过低价销售工程机给论坛资深米粉,收集改进建议,尽可能多地将问题暴露在上游,产品研发过程也变成了营销的过程,培养一群小米手机铁杆用户,他们成为日后小米手机口碑传播的意见领袖。产品上市后,小米通过论坛和小米社区交流使用心得、发布信息,举办各城市小米之家活动,提高用户粘性,培养了大批忠实用户。小米从高层到客服不断使用社交媒体制造话题,推动舆论的发展。雷军、黎万强在媒体上密集曝光,微博上频繁发布信息,回复用户问题。官方微博除了发布信息和定期举办活动外,本质上自我定义为“客服”,这个团队有几十人。小米手机的销售完全在线上完成,“预售-获得订单-生产-配送”的模式,使小米手机可以直接了解用户市场需求,从而按需定制,对供应链进行提前的规划和准备,大大减少库存和供应链风险。饥饿营销使得每一次的预售和发货都是一次话题性事件,间接保持了小米手机的热度。

  风险与挑战:过度炒作使消费者有较高的期望,饥饿营销用尽往往会引起消费者抱怨。360等多家厂家开始模仿,小米手机竞争优势究竟在哪,能保留多久,如何像苹果一样形成居高临下的品牌势能,这些是小米面临的挑战,否则,消费者不会像对待iPhone那样跟随产品一起升级。

  华为:云─管─端协同

  主要创新点:从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸。

  核心逻辑:智能手机、平板电脑和移动互联网崛起,让华为重新定位战略扩张逻辑。在解决方案层面,用户通过手机、电脑等终端接入网络“管道”,在“云”端进行信息通信和信息消费等“业务”,称作“云-管-端”协同世界。

  创新概述:按照《华为基本法》说法,华为本不应进入终端,但未来趋势是手机、平板电脑等终端设备与电脑实现功能上统一,通过网络连接到云端,进行大量信息使用和消费,并形成数据。在“大数据”时代,谁能掌握数据和客户,谁就能提供“一站式”服务和解决方案。施行新战略后,华为设置了运营商网络、企业业务和消费者业务三大板块,来实现客户价值转化,对企业客户提供大容量和智能化的产品和解决方案,向消费者销售手机、平板电脑、上网卡、机顶盒等个人和家庭智能终端,使企业和个人能畅通无阻地接入新一代业务平台和应用。2011 年,华为实现2039 亿元销售收入,净利润116亿元。

  风险与挑战:战略转型后,华为将挑战谷歌、微软、苹果等国际巨头,此为一大考验。从过去单一大平台运作,走向多业务运营中心,管理模式的变革,对管控能力和战略执行力也提出挑战。如何在缩短流程、精简机构的同时,有效提高运营效率、降低运营成本,是华为需要思考的问题。

  中航国际:多元化聚合战略

  主要创新点:多元化业务形成母合优势,整合成战略资源平台。

  核心逻辑:整合各自为战的贸易、地产开发、零售管理等业务,形成“整合性价值”,进行整体性交易。

  创新概述:中航国际有航空、贸易物流、零售与高端消费品、地产酒店和电子高科技、资源开发六大业务平台,有飞亚达、天虹零售、深南电路等多家品牌型企业,2011年又完成了多起并购。如何形成优势互补,对外彰显聚合性的价值?以国内业务为例,一般开发商与当地政府进行资源洽谈往往吸引力不强(因为政府更关心整体GDP、就业率等方面的综合提升),而中航地产能组合集团其他业务,如工业地产、高科技制造、酒店、零售等,相对其他专业对手,综合开发能力强,深受当地利益相关方的欢迎与支持。在面向国外(尤其是非洲区域)的业务上,中航国际更多扮演“整合国内资源的国际营销渠道”角色,利用旗下公司在海外积累的关系与声誉,获取订单,然后组织国内相关业务,甚至与其他企业(如三一重工)一同进入国际市场,对国际市场的区域配套进行整体性开发,降低了其他业务/企业的海外交易成本。这种多元业务的配套式开发尤其能够获得区域政府的认可,因此中航国际能通过整体性订单将各个专业公司业务带动出去,网络状的业务协同促使中航国际聚合成巨大的母合优势。

  风险与挑战:多元化能组合成“大战舰”,也能拼成“大舢板”。“大战舰”组合要求各船只的方向有一条主轴线,内部要有力协同、配合,随着多元业务边界的扩大,这种配合难度也越来越大,这是中航国际需要应对的挑战。

  十月妈咪:跨位战略获“蓝海”

  主要创新点:跨位思维抓住价值链关键点:产品设计研发、渠道、品牌,将其他环节外包,形成弹性极高的“哑铃型企业”。

  核心逻辑:找到孕妇装行业“痛点”─无个性、缺乏展示性的特质,将时装行业与孕妇装行业结合,形成独特的风格,通过立体的、有趣的营销和传播,快速精准抓住目标消费者,牢牢占据品类冠军。

  创新概述:如何将传统孕妇装市场扩充成一片蓝海?十月妈咪改变传统女装的保守、无个性形象,参照最前沿的时装设计秀场,将两者用“跨位”的方式组织、拼合,形成“时装型的孕妇服饰”定位,色彩上加入红黄绿等亮丽色彩,突破以往只注重功能,不注重符号的特点,将中高收入人群从孕妇市场中切割出来,形成自己的“奶油市场”。这种“孕妇时装”概念流行,让原来的一个客户单件销售,变成了多件销售。在传播上,充分利用新媒体营销,除传统地铁广告外,更多利用APP营销、Flash歌曲、微博,自办刊物《十月妈咪驾到》,9个月就卖了4万本。在渠道上,十月妈咪覆盖了加盟商、淘宝商城和直营店,线上线下一起互动,2011年电子渠道的销售额就达到7000万元。

  风险与挑战:细分市场做得很深入,属于战略切准后“快品牌”典型,但此行业属于“客户净流动率高的市场”─孕妇群,且多数为一胎化,客户圈每年大都进入的是新顾客群,品牌持续投入高,如何提高营销的精益化,未来必将是难题。

  *    王赛系科特勒咨询集团战略咨询总监;郑静婷系科特勒咨询集团咨询顾问


关键字:战略创新

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2012/0914/article_15359.html
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