中兴董事长侯为贵:不做无准备之事

2012-09-07 12:45:21来源: 哈佛商业评论
    据《哈佛商业评论》报道,虽然已经是71岁高龄,侯为贵每年仍要花不少时间奔走在第一线,尤其是海外——除了拜访客户,更重要的是与分布在全球140多个国家的中兴通讯(000063.SZ)员工面对面交流。

实际上,在北京接受完《哈佛商业评论》中文版(HBRC)专访的当天,他就飞往了印度。身穿蓝色工装式衬衫的侯,说起话来不疾不徐,与一位资深工程师别无二致。

2011年,全球电信市场处于风雨飘摇之中,中兴却逆势增长,实现了862.54亿元的营业收入,增速在全球五大电信设备供应商中排名第一。延续增长的势头,中兴有望在2012年步入“千亿俱乐部”。

在过去的27年里,中兴在侯为贵的领导之下,不冒进,却抓住了大多数市场机会。对此,侯为贵认为中兴的国际化“是个逐渐积累的过程”;他强调,中兴不会做没有准备的事情,“我们也没有搞大规模的并购,现在技术变化这么快,很快就成了包袱,还不如靠自己积累。”

在过去的27年里,中兴在侯为贵的领导之下,不冒进,却抓住了大多数市场机会。对此,侯为贵认为中兴的国际化“是个逐渐积累的过程”。

和华为竞争,赢家是中国

HBRC:中兴的国际化之路是怎么走出来的?

侯为贵:中兴的国际化起步于1996年,是个逐渐积累的过程。我们先从亚洲起步,然后到非洲,最后再进入欧洲和美洲,真正形成规模还是在2005年之后。前面十年虽然增长还是不错,但是规模很小。现在,我们海外市场的收入已经占到了全部收入的54%。

从产品方面,我们国际化一开始做系统设备,然后做终端。不过,不同的国家也有不同的特点。例如,印度的爆发性增长就是从终端开始的,虽然先做的是系统设备,但是增长很慢;直到我们跟塔塔电信合作先把终端做起来之后,系统设备才跟上的。

HBRC:遭遇到的最大挑战都有哪些?

侯为贵:一个是本地化,我们在海外发展还是要靠团队,尤其是当地的团队,只有团队强市场才能起来。我们从国际化的一开始就强调本地化,国际化的本质就是本地化,必须积累和实践才能做到真正的国际化。

总体上来看,当地人员的管理对于我们来说在经验和判断上还是个挑战。

还有就是要看国家。现在美国市场系统设备就不让你进,我们搞了很长时间,花了不少钱,投标之后运营商都认可了,政府又出来干预。在印度市场,也有9个月都不让我们进货,直到最后一个季度才放行。既然要国际化,就要把每个国家的法律搞得很明白。

HBRC:如何看待中兴目前在全球的布局?

侯为贵:虽然有些国家有些保护主义,但是最终还是要靠产品和解决方案的能力,靠技术能力和服务能力,这些才是核心竞争力,我相信在这块我们还是很有竞争力的。

我们这个行业的规模还是很大的。由于通信和IT正在走向融合,融合之后的市场也就更大了,全球至少有8000亿美元的规模。

HBRC:中兴是否考虑通过收购的方式加速国际化的进程?

侯为贵:我们认为国际化是个逐步积累的过程,需要把基础打得比较扎实。你也可以收购一个大家伙,但是融合起来不全然稳定,对不对?而且两个企业之间也可能有很大的差异,所以我们只会做些小企业的收购。

我们从来没有搞过大规模的并购。现在技术变化这么快,收购的资产很快就成了包袱,还不如靠自己积累。

HBRC:如何看待与华为之间的竞争?

侯为贵:20多年来我们跟华为一直在竞争,总体上是利大于弊。员工之间只有通过竞争才能激发激情,光靠管理层号召,效果是微乎其微的。几万名员工在市场上面对面打仗,直接接触的竞争才能激发出员工的激情。

更重要的是,经过20多年的竞争,我们两家的身体更强了,外国同行反而弱下去了。

追求收入与利润的平衡

HBRC:中兴能够取得持续增长的原因是什么?

侯为贵:中兴能够取得持续增长是基于两个核心能力,一个是研发能力,另一个是市场布局,并将两者结合起来。有很多国营研究所的研发能力也很强,但是与市场的结合做的不好。我们是市场驱动的研发,研发人员的收入以市场的业绩来确定,你的KPI指标要考虑市场结果,这样研发会更关注市场,市场和研发之间不会产生隔阂。

HBRC:近年遇到的最大挑战是什么?

侯为贵:一个就是如何达成市场占有率和利润之间的平衡,这个还是有难度的。

我们是上市公司,1997年上市到现在已经快15年了,投资者老是要求当期利润,而利润对于股价的影响也是很直接的。这样就会使得我们的投入受限制,特别是投资到有点风险的地方。

我们也在不断探索怎么把两者平衡得更好一点。去年我们在市场上的投入多一点,利润下降得多一点,投资者就很有意见,股价就往下掉。

还有一个就是怎么激励员工,使他们有激情、负责任。中兴通讯毕竟有7万多员工,仅硕士和博士就有3万多人。公司的技术人员超过了5万人,其中有3万多研发人员,2万多技术支持人员,这对于我们来说是很大的挑战,也是高科技企业所面临最核心的问题。

HBRC:企业需要面对客户、员工、投资者等多方利益团体,哪个是最重要的?

侯为贵:我们还是认为员工第一,首先把员工的激励做好,他在公司中感觉有成长空间,能够进步,才会给客户和投资者带来利益,我们要在最大范围内为公司员工争取利益,管理要做得实一些。

HBRC:你希望中兴未来能够达成什么目标?

侯为贵:我们有一个到2015年的目标,要成为全球卓越企业。到2015年,我们的营业收入每年要增长20%到30%。按照全球市场的潜力和我们的能力,应该有这样的要求。我们也要求利润按收入同步增长,但是难度比较大。

两者之间可能会有一些矛盾。但是你的商业模式和创新做得好一些,也能化解,苹果的收入和利润就能够同步增长,关键看你的商业模式和方案对于客户是否有足够的吸引力。

创始人要把握好大方向

HBRC:创始人对公司的发展应起到哪些作用?

侯为贵:创始人有两个作用:一个是从战略上不断地探索,把握公司在行业和战略上的发展前景,战略上尽量少犯错误。另一个是在企业文化上,有些公司的团队之间斗得很厉害,我们还是强调稳健、和谐,把员工的利益和发展放在第一位,这一点很重要。

HBRC:作为董事长,你如何处理与管理层的关系?

侯为贵:首先自己要做好定位,不是像有些人什么都要干预,这种价值观有问题;也不能像有些人什么都不想管,那显然也是不合适的。我跟管理层整体上还是非常融洽的。

史总(中兴通讯总裁史立荣)这两年多做得还是很不错,过去他在公司长期都是主管全球市场的,对客户的理解有长期积累,在布局上都是不错的。当然,有些部门还需要加强执行力,我们董事会也要督促。我们每周都要开一次经营委员会,定大的事情,会议的决议都要检查执行,这件事每周每天我们都要做。

HBRC:你已经是71岁的高龄了,有没有想过退休?

侯为贵:人总是要退休的。企业在不断地发展,作为企业的创始人,自己的价值观也要不断地提升——一开始创业是为了解决生存的问题,后来为了发展,再后来更多的就是社会责任了。

到我这个层面,企业家更多地要关注社会责任,关注长期、稳健的发展,而不是追求一时。这样既是对员工负责,也是对社会负责。(作者:冀勇庆  来源:哈佛商业评论)

关键字:侯为贵  管理

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2012/0907/article_15167.html
本网站转载的所有的文章、图片、音频视频文件等资料的版权归版权所有人所有,本站采用的非本站原创文章及图片等内容无法一一联系确认版权者。如果本网所选内容的文章作者及编辑认为其作品不宜公开自由传播,或不应无偿使用,请及时通过电子邮件或电话通知我们,以迅速采取适当措施,避免给双方造成不必要的经济损失。
论坛活动 E手掌握
微信扫一扫加关注
论坛活动 E手掌握
芯片资讯 锐利解读
微信扫一扫加关注
芯片资讯 锐利解读
推荐阅读
全部
侯为贵
管理

小广播

独家专题更多

富士通铁电随机存储器FRAM主题展馆
富士通铁电随机存储器FRAM主题展馆
馆内包含了 纵览FRAM、独立FRAM存储器专区、FRAM内置LSI专区三大部分内容。 
走,跟Molex一起去看《中国电子消费品趋势》!
走,跟Molex一起去看《中国电子消费品趋势》!
 
带你走进LED王国——Microchip LED应用专题
带你走进LED王国——Microchip LED应用专题
 
电子工程世界版权所有 京ICP证060456号 京ICP备10001474号 电信业务审批[2006]字第258号函 京公海网安备110108001534 Copyright © 2005-2016 EEWORLD.com.cn, Inc. All rights reserved