华为B2C:再次令世界敬畏

2012-04-10 13:03:44来源: 环球企业家
     在全球手机市场,风头强劲的春秋霸主们改朝换代的频率,几乎和今天的消费者们更换新型号手机的速度一样快。从摩托罗拉、诺基亚、HTC这些往昔巨头,到今天苹果、三星的火速崛起,在这场抢位游戏中,一直以来都缺少中国品牌的身影。

    现在,一个来自中国的上路新手却像闯入瓷器店里的公牛一样一头撞了进来。

这就是华为。

    当然,没有人会忘记过去20年中它在移动通信和网络设备领域在全球发起的凌厉进攻。但消费者并不熟悉它。华为从2003年开始销售手机,但主要是为电信运营商提供定制机型。现在,它却要令韩系和欧系手机制造商们坐立不安了。如果对比过去一年来华为在终端业务上的突飞猛进,再怎么描述这家公司取得的巨大进步都不为过。在智能手机领域,去年它卖出了2000万部,今年的目标则是5000万到6000万部。华为已经跻身全球手机销量第8位,到2015年,则希望进入三甲。

    它公开亮出的以自我品牌为标识的千元智能机已经大踏步地杀进北美、拉美、欧洲和非洲市场,在凭借低价策略一路高奏凯歌的同时,它还在高端智能手机领域开火。从1月的美国CES展到3月的西班牙巴塞罗那电信展,它推出的Ascend系列手机宣称可以做到业界“最快、最窄、最薄”。

    竞争对手用以下方式表达其对华为的“敬畏”—华为CES的展台上的一款D Quad四核手机样机,机身被窃取,只留下粘在展台上的后壳。运营商客户则纷纷下单要求订货。华为终端董事长余承东透露,这些高端机型的年产销量预计在200万至300万台之间,“500万也是可能的”,他告诉《环球企业家》。

    余承东肯定会对鲍勃·迪伦(Bob Dylan)那句名言心有戚戚焉—“一个人如果不是在走向重生,就是在走向死亡。”一个公司亦如此。要知道走向重生有多难,你不妨看看余的工作计划单。行政秘书告知余每月需参加例行会议就超过25个,一些会议通常会持续一整天。余一度曾身兼五职。

    不过,对于类似逼仄的情境,曾担任华为欧洲片区总裁、战略与市场体系总裁的余早习以为常。在欧洲征战三年,余几乎每个周末都是这样度过的—会议接着会议,甚至多个会议并行串场召开。“连搬家收拾行李的时间都没有。”余说。严重缺乏睡眠的他每天仅睡3个小时。2011年8月的一天,这几乎要了他的命—昏昏欲睡的他驾车直接撞上车库内墙。

    对于这家去年销售总额达到320亿美元的超级公司而言,在移动终端上如此大张旗鼓地出击,挑战也是巨大的。在此之前,华为几乎从未有过面向终端消费者的销售经验,从某种程度上说,要洞察千千万万遍布全球各地的口味不一的消费者的需求,这比搞定一两个电信运营商要难多了。

    从组织架构、后台资源支持、产品研发和终端销售队伍建立等各个方面,华为要从B2B市场涉足B2C业务,是一个巨大的转变。不仅如此,这家公司一向低调不宣的风格也在改变,余承东的新浪微博有16.5万多粉丝,他大胆、直白、直抒胸臆的高调方式在以往华为高管里也是不多见的—但对于要打造一个终端消费品牌来说,这可能是必要的。

    在华为历史上,这可能是一次意味深远的转变。在电信和网络设备市场进入平缓增长的时代,华为主动打破了自己的围墙—这家公司还将爆发出怎样惊人的成长?仅仅一年时间,它经历了怎样的蜕变?

碰壁

    在公司内部,余的处境形同“碰壁”。5个月前,在一次未来手机产品方向的高层秘密讨论会上,余“大放厥词”—他宣称这块业务日后会成为全球顶级移动终端品牌,时间是三年。而助其攻城略地的利器则是杀手级的高端产品。台下则鸦雀无声。

    这次会议原本计划讨论2012年Q1季度的产品预测,一份来自华为150个国家销售一线的绝密报告则平淡无奇地勾画了未来的主流产品雏形及硬件图景—四寸屏幕,1G的CPU主频,1500毫安电池容量,十毫米厚度,500万像素的摄像头。高层们对其价格上限亦出奇一致—必须在2000元以下。

    余则怒火中烧,他反驳称华为要生产“数一数二”的产品,售价应超过4000元。其理由是手机市场是一个哑铃形结构,低端和高端用户最多,而罕有中间路线,华为必须做高端市场。“世界没有人记住第二,都记第一。世界第一是珠穆朗玛峰,第二高峰是什么,很多人答不出来。想有未来,必须面向终端消费者,做高端。”余斩钉截铁地说。举手表决的结果显示超过三分之二的人反对。理由非常简单—即使做出来,这个价也卖不出去。

    长久以来,华为从未生产过零售价高于2000元的手机,其策略是走运营商定制路线。这项策略亦使得华为出货量一路攀升。其终端发货量由2010年1.2亿只增至2011年的1.5亿只,其中智能手机增长5倍,终端销售收入亦高达68亿美元。

    这一策略要求产品项目经理们必须经受住运营商苛刻的价格要求,其产品开发策略亦要求极强的成本导向—所有的产品立项书中最常用的词汇就是“超低价”、“超底价”、“超低端”,用户个人体验和精品意识并非首要考量要素。华为的内部数据亦显示了这一点—印度运营商将其定制手机价格压低至50美元,而拉美运营商则要求华为以最为苛刻的DDP(Delivered Duty Paid)形式交货—这种方式对华为而言极为痛苦,要付全程运输费用,还要买保险,辛劳之下的每部手机单价仅为75美元。

    余对此深恶痛绝。“如照这个方向持续做下去,不顾现实成本与最终消费者客户体验去满足运营商客户降低采购成本的需要,盈利能力不急剧下滑就怪了,这样做下去要不了多久就该关门了。”余对下属说。

    华为终端手机产品线副总监李小龙无疑很清楚这一点,但转型谈何容易。华为可能面临的是骑虎难下的困境—品牌商可通过品牌增值,绑定运营商则可通过工厂降低产品的成本从而获得成本竞争力,而转型则意味着中间地带。一方面,手机业务的快速扩张已成为华为终端营收攀升的最强大动力;但另一方面,低利润率亦将严重拖累整个公司的利润—一个可参照的例子则是中兴,2011年上半年,其终端毛利率仅19.8%,低于运营商网络、电信软件系统及服务业务10个百分点。

    华为终端并无制造高端手机直接面向终端溢价销售的经验。作为产品设计团队中的佼佼者,李仅设计过零售价格约200美元的产品。“以往我的工作是在满足运营商需求的前提下,做成本尽可能最低的产品。”李小龙对《环球企业家》说。

    不过,余的到来则将终结这一切—他告诉李小龙自己想要一款全球最薄最酷的手机,最初这一厚度极限标准为7.7毫米。“这简直是天方夜谭。”李小龙回忆说。令李倍感惊讶的是余很清楚当时华为手机团队的设计能力—厚度仅限于11毫米。

    困难接踵而至。首先,华为缺乏制造如此厚度的手机外壳结构件,也几乎从未接触过此类工艺;其次,出于成本及质量稳定性的的要求,华为对设计师所采用原器件有明确规定,即只能从既有的零部件优选库选购,如摄像头、电阻、电容、电池、电池连接器等莫不如此,但这些元器件不可能做出7.7毫米厚度的产品;其三,设计团队从未有过设计制造类似全球顶级产品的经验。更为要命的是即使华为能制造出来如此惊艳的产品,运营商是否采购另当别论,很显然,这款产品必须直接面向终端销售,但华为并无此类渠道。

    这一切都令李忧心忡忡。作为产品项目负责人,李必须承担销量、销售额及利润,以往定制机所需的运营商客户关系都是轻车熟路,现在,他则必须重新思考产品销售、研发、客户等一系列问题。“从专业角度这意味着风险。说实在的,开始我的信心不是很足。”李回忆说。“拔苗助长”轻则会导致以前一个月内上市的产品延迟3个月或半年,重则导致产品根本做不出来。



流产

    余决定背水一战。首先,余下令华为上海研究所以后将专注于“数一数二”智能手机(Smart phone)的研发,而传统功能手机(Feature Phone)则迁至西安。摆在工程师们面前只有三条路:“愚公移山”、西安、辞职走人。几乎在一夜之间,上海飞至西安的航班上塞满了华为工程师,密码箱内则是待交接的产品雏形。其次,余对产品进行取舍,他砍掉了那些平淡无奇的产品。为了集中开发资源,余甚至主动放弃了需要150名工程师、金额高达数亿元的“全球大运营商的大项目”。其三,余重新招兵买马,仅在其办公室内,他就亲自面试了数十名高层管理者。余所欣赏的精英标准如下—“革命性思想,对细枝末节一丝不苟,两者最好兼而有之。”他成功说服曾担任西门子产品概念设计总监、宝马主设计师的德国人范文迪(Hagen Fendler)担任华为终端手机产品首席设计总监。在余的游说下,范举家迁往深圳。

    在华为内部,余以打硬仗闻名,人称“余疯子”。意思是在外人看来是“痴人说梦”式的目标,余都能坚信不疑并将其实现。在担任终端董事长之前,他整整做了18年的电信网络设备,也曾担任无线产品线总裁,将其业务做到销售额全球第二,发货量全球第一。

    不过,在手机领域,他更喜欢称自己为“新手”。他随身携带3部手机,一台iPhone4, 另外两台则为华为自己的产品。多数时候,余的体验并不好—2011年初,在巴塞罗那世界移动通信大会接待客户间隙,余曾忙里偷闲去参观了三星、LG、NTT DoCoMo的展台,称“备受刺激”。而回到国内,余则多次抽身前往深圳华强北及赛格等电子市场“踩点”。那里的情况也不乐观—你看不到华为手机的身影,仅个别店面销售其数据卡及上网猫等终端产品。

    在产品调查过程中,余发现成本导向对华为产品设计的危害极大。例如以往华为某些型号的手机音频效果极好,另一些则很一般,其根源在于成本导向导致工程师被迫压低产品器件规格,如音腔尺寸、听筒及麦克风等,如此自然无法设计出顶级之作。事后,余则鼓励开发团队对产品内涵性能务必要“世界一流水准”。这些指标包括信号接受灵敏度、低辐射、省电电路及软件算法设计、通话语音质量最佳、上网速度最快等。余对产品测试颇为入迷。在瑞士达沃斯峰会上,余曾与谷歌执行董事长埃里克·施密特(Eric Schmidt)谋面,后者赠其一台谷歌Nexus Prime 样机,余如获至珍,凌晨三点仍对其做对比测试。

    余鼓励工程师们大胆试错,并乐于开出巨额支票。其金额之大令李小龙倍感惊讶。在李的印象中,华为曾开发过一款为美国运营商MetroPCS定制、型号为M735的手机,其单笔最大开发费用约数千万。余告诉李,他愿意为一款旗舰型产品花五倍于历史最高纪录的钱,并动用最大限度的公司资源。这并非易事—做薄的硬实力包括触摸屏、摄相头、电池、天线、喇叭和连接器等。软实力则包括架构设计、散热设计、新材料技术、仿真技术、机械加工工艺和ID设计等。

    “我好像坐在火山口上,最直接的感觉就是每天醒来一睁眼,20多万元就没了。”李揶揄的说。华为欧洲设计团队很快提供了八个设计方案,其中一款内部代号为“Thunder”的ID设计被认为最接近量产。其创意来自埃菲尔铁塔侧面的倾斜弧度,工程师们称其为“埃菲尔”。其厚度为7.7毫米,这较以往华为的最薄极限整整薄了4毫米。“9mm以下,对物料要求都很变态了。10mm以内是巨头之间的战场。”华立德科技有限公司研发总监周亚洲对《环球企业家》说。周称大屏超薄因不符合人体工学而手感很差,因为若想兼顾,8mm厚度与4.3寸屏则成极?限。

    “埃菲尔”最早于2011年3月开始设计。为了实现最佳的开发效果,李小龙下令将超过50名顶级工程师隔绝在一个地点,实行封闭开发。50名工程师夜以继日整整干了两个月时间—首先是外观设计,然后将元器件堆叠在一起,修正各种偏差,进而制造模型样机。

    按照行业惯例,毫无经验的设计团队首先买回了市面上所有同类型机器并逐一“拆机”,以观察它们如何在“过去”实现“薄”。在最初的每个月,数百部手机被拆卸,最终拆卸的手机超过1000部。工程师着重对每款手机进行研究测试,总结其设计优点,如更低成本设计、更有效的的空间设置、更好的天线效率等。其次,华为向其日本研究所及上游供应商了解如何重新开发元器件以实现“更薄”。日本方面传来的消息令人振奋,其研究报告显示日本拥有大量部件、电子、机械及材料顶级厂商,手机核心元器件如电池器件外壳、镁铝支架、玻璃、屏幕等均可变薄。

    坏消息则是重新整合供应链难度颇大。就零部件而言,最大的挑战即屏幕。业内公认三星魔丽屏(Super AMOLE Plus)为最成熟的超薄方案。除了高高在上的价格,供货保证亦是难题—该技术被三星垄断供货,后者时常以“产能不足”断货以打击竞争对手。其次,摄像头亦因高质量成像而难以降低厚度。天线亦是难题。在加工环节,一些经验丰富的供应商警告称若要实现薄,在塑胶注塑工艺及元器件环节可能导致质量管控风险及产品延期问题。

    现实则残酷的多。因为无法均衡质量与设计的关系,“埃菲尔”不得不被迫“折中”修改。在后期时,李遗憾的发现其原始设计ID非常漂亮,但经过零部件堆叠填放后,它变丑了。5月,“埃菲尔”的产品模型被摆放在余承东面前。

    余很直白。“这是个什么东西,埃菲尔铁塔?”“我低估了余总要顶级产品的力度和决心。我妥协的太多。”李小龙感慨说,事后,李分析其原因在于ID设计师对可实现性考虑不多,其创意往往天马行空,而后期硬件工程师多从产品性能角度考虑而忽略了设计。在那一刹那,李小龙如坠冰窟。



极限挑战

    事实上,这个产品并非一无是处,它甚至获得了日本电信运营商日本移动运营商eMobile创始人、主席兼CEO千本幸生(Sachio Semmoto)的首肯。eMobile的订单数量不仅高达数十万部,甚至已制定好了产品上市时间、推广及发展用户计划。令李颇感欣慰的是eMobile认为修改后的产品设计已经达到高端机的水准。
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关键字:华为  B2C

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2012/0410/article_11151.html
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