华为手机“前三情结”:子品牌悖论

2012-01-14 12:43:39来源: 21世纪经济报道
    华为希望以一种“抢跑”的姿态,在今年的消费电子市场上表明自己的进取心。

    比预定时间提前了一天,美国西部时间2011年1月9日早晨8点,华为像个早起的赶集者,抢在2012年拉斯维加斯CES消费电子正式开幕前,举办了其新款智能手机Ascend P1的发布会。这也是本届CES展上首场发布会。

   “我们的目标是5年进入全球前三。”华为终端公司董事长余承东对本报记者说。这位服务华为19年、从事研发长达16年的工程师,总是急于对记者表达他对Ascend P1在各项技术指标上的超凡自信:“最薄”机身、“最快”双核、“最高”节电……

    余承东的逻辑是——华为终端过去一年对产品硬件、包括外观设计的高要求,必然会改变格局,华为手机当下,只是输在了“品牌”上,而未来,品质会形成口碑,口碑亦是品牌本身。

    但是,这种工程师式的急促表达,被淹没在CES展上各种相似的声音中。Android4.0、双核、宽屏、高清摄像……竞争的白热化,以各种创新竞赛的形式拉开了序幕。

    事实上,在本届CES展上展露“进取心”的厂商,远不止华为一家。诺基亚携Lunia 900而来,力图重建她过去几年间失落的名望;在手机领域隐身了近十年的索尼独立品牌,本届CES展卷土重来;向“世界前三”进军的口号,在CES展的第二天,也出现在了联想董事长兼CEO杨元庆的嘴边;与此同时,华为的老对手中兴通讯[17.00 -3.35% 股吧 研报]也怀有浓重的“前三”情结。

    正如华为一位高管所言,这轮智能终端战局,已经“从春秋走向战国竞争”,残酷的市场竞争引发了各厂商间密集的技术创新,战场上一片狼烟,而华为终端的品牌之路,于时,才刚刚起步。

两条定律

    如果说,明星机型Ascend P1的推出,是华为向外界传递其更紧密地向用户消费体验靠拢的转折点,那么,德国人Hagen Fendler(范文迪)出任手机产品ID设计总监,则是华为终端过去一年力图从一家B2B厂商向B2C转身的标志性事件之一。

    据余承东介绍,从2010年开始,华为即委托国际猎头公司寻找能在外观设计、品牌推广与用户体验上能给华为带来经验的重量级人物。范文迪在2010年9月率先加盟,他有长时间在宝马等国际巨头公司工作背景,并兼具设计、品牌等多方面经验。除全面负责华为终端外观设计外,他所领导的一个分布在欧美、日本、中国的300人团队还有一个全新的名称“终端消费者体验设计中心”。

    据Ascend P1产品经理、华为上海研究所手机产品线副总监李小龙告诉记者,“Hagen来后公司改变了很多”,从工作机制上形成了两条定律,“我们强调ID(工业设计)牵引硬件,UE(用户体验)牵引软件”。李小龙举例说,例如ID设计师提出手机外观的弧线设计会提升用户体验,而结构工程师认为很难在硬件上达成,这种情况下,后者必须服从前者。

    这可以视为华为终端品牌再造的第一步,也是“硬件”出身的华为为自己血液里根深蒂固的工程师DNA再造的开始。

    似乎,华为要扭转这种NDA劣势的欲望非常强烈。范文思向本报记者强调说:“公司越来越意识到设计的重要性,内部有一种强烈的声音,要让设计和用户体验拥有更大的话语权。”

    余承东亦强调说,按照华为一贯的作风,看准的事就要血本投入,否则宁可放弃,这就是所谓“压强原则”。他说,华为在设计及用户体验团队上的投入是“不惜成本”的,“我们最近在这方面(设计和体验)的投入非常大,比所有公司都大”。除了以欧洲为中心的国际化豪华设计团队,为了提升被更高的设计理念延缓产品实现效率,华为还加大了产品“仿真”环节的投入,即制造流程前的模拟产品在各个技术层面进行的可行性实验,以此加快产品开发周期。

    以Ascend P1为例,李小龙说,“过去我们只有2-3个人做仿真,现在Ascend P1有10个,规模差不多等于开发团队。”

    而余承东认为,华为的决心还体现在,并没有将设计与消费者体验上的投入计入短期成本考量,而是“放在公司更长远的战略上去考虑”。范文迪亦告诉记者,他过去一年具体工作除了Ascend P1设计理念的达成,还有全面改革华为的设计理念,使其在风格上统一为简洁、大气,同时还要考虑如何在后续产品上保持设计语言的统一性,因为,这事关品牌,事关用户认知。

独立品牌的纠结

    华为如何像过去十年间征服全球各大电信运营巨头一样,让自己的品牌被普罗大众所接受?

    这注定是一场艰难的战役。如果说全球运营商是一个由顶尖50家运营商、被共通的电信标准主导的市场;全球移动终端用户数量已经达到60亿,分布在一百多个国家和地区,有着参差不齐文化和区域性需求——这是两个完全不同的战场。

    2011年华为终端业绩继续上升,销售67亿美元,终端发货量突破1.5亿台,同比增长30%,其中智能手机超过2000万台,翻了5倍。但是,这其中的65%的手机仍然是依托旧运营商渠道销售进行定制或捆绑。华为终端公司从母公司“华为技术”分拆运作已经数年,至今只有35%通过零售等分销渠道销售,而“华为”在普通消费者层面却仍然是一个弱势品牌。

   “有好产品也未必能卖得好。我们营销水平,尤其品牌和渠道能力上还有很大差距。”余承东说。

    华为终端公司新任命的首席战略官徐昕泉亦向记者分析,如果将华为终端当前的能力进行拆解的话:“三件事里,最难做的是品牌。第一个可以实现超越的是产品,这个最容易,一年就可以见效;其次则是渠道,需要两年努力;第三件事,就是品牌,至少要三年或者更长,因为影响人大脑、改变人的思想难度最大。”

能力的超越,起决定作用的总是那根最短的木板。

   “1到2年,我们的硬件性能就会全面超越所有的竞争对手。”余承东说,但是他对渠道以及品牌的同步推进则略显得缺乏底气,“我们的品牌正在构建能力”。

    据华为终端品牌部介绍,2012年,华为在美国、伦敦、日本成立三大营销中心,寄希望于站在全球广告、品牌制作公司的三大高地上有所作为。但是,是再“硬”一点,还是先“软”一点?——在这个问题上,华为或许仍然无比纠结。

    一个例证是,在终端产品上,是否应该区别于公司品牌,建立一个“华为”以外的子品牌?这个问题在华为内部已经激烈争论了长达两年,至今仍然没有结论。

    这里边有一个明显的悖论——“华为”在系统设备市场的成功取决于硬件产品性能、品质、成本控制能力,只要你具备了这些工业时代的核心“硬实力”,成功则是必然;但是手机终端是一个极个人化、体验性的产物,它的成功要素更为“软性”,对品牌认知度有很强的依赖,而“华为”显然很难对个体的“人”构成亲和力。

    “我们内部也其实争论得快炸了。”华为公司人士说。这背后隐含的另一个悖论是,华为终端的销售仍然65%依附在运营商管道上,这是华为历经20年在全球运营商市场上建立起的高度“名望”,从而给终端创造的“红利”。放弃“华为”则首先意味着要先革掉自己的命,放弃“出身”带给自己的优越感。

    但是,“革自己的命”,谈何容易?

5年期的弯道抢跑

    华为能否等待另一场大浪淘沙?华为用了20年,在电信设备业的全球淘汰赛中胜出的经验,能否成功复制到未来5年的移动终端市场上?

    首先要追问:已经狼烟四起的智能终端战场,能否有足够耐心等上5年?华为快速超越有捷径吗?

    品牌构建没有捷径——范文迪以德国式的严谨回复了记者的追问说,“我们为什么说是5年,而不是1年、2年?因为让品牌进入消费者脑中并联想到这个品牌背后的内涵,一定需要时间。”

    但是华为当前面临的压力显然正在加大。徐昕泉向本报记者坦陈说,“本轮智能终端技术变革的大框架、大局已定,包括芯片、操作系统、应用服务框架的生态系统,从春秋走向战国,所以说,当前虽然还处于弯道超车期(也是密集的技术创新期),但已经走到弯道的出弯阶段,开始进入全力直道冲刺阶段。”

    用5年来进行弯道抢跑,是冲刺战,还是一场马拉松赛?

    当前移动终端的战况是:大者仍然恒大,三星在本届CES展上发出了年内规模超越诺基亚的宣言,三星今年规模销售已经达到3.2亿部,普遍认为,它将会取代诺基亚“老大”之位;而诺基亚即便正在式微,她的庞大身躯(年销售仍在4亿部上下)势必仍然会在很久时间内牵制市场的力量;与此同时,在Android阵营中,HTC虽在2011年末受到冲击,但仍然是不能小觑的力量;而与华为同时站在弯道上,企图抢跑的后备队员里,还有中兴、联想、索尼……竞争者众。

    但是,也有业界人士认为,全球电信系统设备淘汰赛的打法,或也会呈现在终端领域,未来必然总会有人掉队,剩者为王,前提是你要始终保持体力和进取的姿态。

    华为一位高管说,从规模而言,达成“前三”目标,销售额要突破300亿美金,销售规模达到1.7亿部。

    对华为而言,挑战不在规模,而在于含金量。华为终端出货量目前已经达到1.5亿(含数据卡等智能终端),从规模上看,距离第三的门槛并不远,但销售业绩只有67亿美金,也就是说,必须大幅提升高端智能机的比例,占领市场制高点,方能达成预期目标。

    “我们发现,手机用户是一个哑铃形结构,低端和高端用户最多。”李小龙对记者说,因而在终端战场上,没有中间路线。

    而征服高地,必然品牌为先。

关键字:品牌

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2012/0114/article_9582.html
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