互联网周刊:华为云

2011-11-26 12:26:22来源: 互联网周刊 关键字:华为云
   
互联网周刊封面文章:华为云
  华为(微博)云

  策划:季泓宇

  华为将率先成为中国第一个真正意义的世界级伟大企业

  变革的实质,用一句话概括,就是从战略上将企业从CT(通信技术)产业转向ICT(信息与通信技术)产业。这次变革,是中国信息产业第一次真正意义上的产业融合。

  可以说,华为跨过去了,困扰中国十年之久的ICT融合,就会出现历史突破。放眼当今世界,美国跨过去了,领先全球;印度正在跨,力超中国。中国一旦领先印度、欧洲成功实现产业融合,无异于在战略性新兴产业的浩瀚天空,放一个耀眼新星,意义不亚于空间站对接。

  华为变革如能成功,将率先成为中国第一个真正意义的世界级伟大企业。

  有日本托夫勒之称的大前研一曾说:“如果说中国有全球化企业的话,那这家企业一定是华为。”或如布雷南(Richard Brennan)所说,“华为有可能成为第一个全球家喻户晓的中国品牌公司。”

  从华为新战略来看,过10年后,我们可以期待的,将是出现一个从电信阵营杀入ICT产业主阵地的国际排头兵和超级巨人。如果上市,市值超过中国移动(微博)是可能的。同时,ICT产业利润最大的制高点,不会脱离美国人的控制。中国ICT产业,加上来自互联网服务商、电信运营商的助阵,三网融合的推进,靠对市场的把握,可以挤进舞台靠近中央的地方。

  ICT产业的中国梦,大致如此。

  华为的云计算

  华为一直是一家有着鲜明特色的企业,华为的云计算也同样特点鲜明。

  本刊记者 启言

  10月31日,在正式宣布其云计算战略不到一年的时间,华为在深圳举办了“2011华为云计算大会暨合作伙伴大会”,来自全球的一千多名华为云计算合作伙伴和客户前来参会。会上华为公司正式发布了“云帆计划2012”,首次明确了华为云计算三大战略:大平台、促进业务和应用的云化、开放共赢。显然,经过一年的摸索,华为对云计算的理解更加深刻,战略目标也更加清晰。

  目前,华为的云计算形成了两大鲜明的特色:一是注重业务和应用的云化,强调为客户带来实际的价值,华为的“云”不只是飘在天上的,更能化为地上的“雨”;二是华为云计算不惜投入,正如华为副总裁、IT产品线CTO李三琦在大会上所言:“华为的云计算投入不设上限”,“华为做云计算刚刚起步,还处于初期战略投入阶段,要做就必须耐得住寂寞。”

  在满足用户需求的基础上谈云计算,华为不会迷失方向,为客户创造价值的同时实现自身的利益。同样,华为也意识到云计算非一蹴而就,因此将其作为战略而持续投入。华为的云计算不仅是务实的,更是长远的。这与很多其他厂商对云计算的空泛之谈明显不同。

  华为常务副总裁徐直军更是表示,“华为愿意花十来年时间,在云计算领域能占全球一席之地”。

  以客户为导向

  华为在云计算大会上如此强调其云计算的诉求:“像用电一样随需享用信息”,愿景无疑是美好的,不过华为云计算的鲜花同时也是插在“牛粪上”的。

  “一朵鲜花插在牛粪上”常常用来形容一个美貌的姑娘嫁给一个丑陋窝囊的男人,让人遗憾。可是从另一个角度看,插在牛粪上的鲜花却能比一般的鲜花长得更加茁壮。华为总裁任正非用他一贯的充满智慧的辩证思维,引用这句话来形容华为的云计算战略:“华为长期坚持的战略,是基于‘鲜花插在牛粪上’战略,从不离开传统去盲目创新,而是基于原有的存在去开放,去创新。鲜花长好后,又成为新的牛粪,我们永远基于存在的基础上去创新。”

  在任正非看来,电信运营商市场仍然是华为云计算关注的重点。“绑定电信运营商去创新,否则我们的云就不能生存。我们首先是基于电信运营商需求来做云平台、云应用。与其他厂家从IT走入云有不同。我们做的云,电信运营商马上就可以用,容易促成它的成熟。”

  “以客户为中心”一直是华为强调的原则,华为云计算也需要深度结合用户的需求,正如任正非所言:“云的价值是市场来决定,只有为客户使用的云,才会生存下来。”
  满足用户需求就必须实现“业务和应用的云化”。华为企业业务CMO何达炳在谈到云计算时,特别强调云计算的“应用场景”,华为的云计算是应用在特定的行业或客户的需求之中的,形式多样灵活,是针对用户需求而定制化的。

  据悉,目前华为云计算解决方案已经在电信、政府、医疗、教育等多个行业实现规模应用。华为上海研究所已经部署了上万用户规模的桌面云,用于员工日常办公,相比传统PC系统,节省了40%投资,降低电力消耗71%,设备CPU利用率也从5%提升到了60%。

  李三琦表示,华为已针对各个行业的需求和应用,研发了绿色云数据中心、系列服务器、桌面云、云平台、云存储、媒体云等丰富的产品和解决方案。

  华为云计算的规划中有一个很有特色的“灯塔”项目,该项目包含“办公云”、“健康云”、“信访云”等,李三琦表示推出“灯塔”项目的目的是照亮云计算实际应用的前路,让各界都能看到、有信心早点步入“云端”。

  他还透露,华为这两年要在继续打造“灯塔”项目的同时,还进军战略性项目、可快速复制项目等不同类型的云应用,整合自身优势资源促进各行业应用向云端迁移,重点推动云计算在电子政务、医疗、教育、物流等领域“行云布雨”。

  为推动云计算不断发展,华为加强了对相关研发能力的投入。据悉,华为目前云计算方面的研发人数约占华为总研发人数的10%,李三琦更是进一步表示,未来华为还将大力充实云计算人力资源,从内部调配研发人员,同时加大社会招聘力度,从中国、美国大量招收应届硕士、博士,明后年有望出现人才厚积薄发的效应。

  不做“黑寡妇”

  云计算给华为带来的改变,不仅仅是技术上的变革,或者是业务上的拓展,还包括观念上的革新。任正非表示,华为不能再做“黑寡妇”,“现在华为要开放,要像黄河、长江、密西西比河一样,任雨水在任何地点、任何方式流入一样的方便的接入。我们在风起云涌的云业务上,要更多的包容,我们永远不可能独自做成功几朵云,千万朵云要靠千万个公司来做。”

  华为之所以能在其成立的短短24年的时间之内,超越思科、诺基亚西门子(微博)、阿尔卡特朗讯等全球知名企业,靠得是华为人的奋斗精神。华为成长的过程历尽艰辛,作为新兴企业,华为没有太多外界的资源可以依赖,因此一直坚持“独立自主”“艰苦奋斗”。这种埋头苦干的精神确实为华为积累了在技术、成本等多个领域的优势,但是这也容易让华为形成相对闭环的观念,以为靠自己就可以战胜一切困难。但是在华为走向海外,逐渐发展壮大之后,越来越发现让外界了解自身的必要性。

  所以,云计算不仅推动华为走向开放,更为其走向开放提供了契机。云计算是整个IT行业的革命,包括IT硬件、软件、解决方案等各类企业均是其中的参与者,华为无法以一己之力完成云计算的革命。在企业业务市场和终端业务市场,华为的积累不够深厚,很多时候都需要借助合作伙伴的力量,因此,以开放为旗帜,聚集产业链资源,就成为华为云计算战略的题中之义。华为启动的“云帆计划2012”特别强调了开放共赢,与合作伙伴共同为各行业提供最丰富的信息化解决方案,构筑共赢的生态链。

  2011年8月3日,华为与深圳国家高技术产业创新中心、中国电信(微博)深圳分公司、中国移动(微博)深圳分公司、中国联通(微博)深圳分公司、金蝶国际软件集团、深圳迅雷网络技术有限公司、国家超级计算深圳中心、中国科学院深圳先进技术研究院、哈尔滨工业大学深圳研究生院等单位共同发起成立了深圳市云计算产学研联盟,实施“鲲云计划”。该计划致力于推进云计算创新解决方案的试点、促进重大公共技术的研发、推动知识产权管理与标准化、加强认证检测与集成互通测试的服务、加强专业人才的培养。华为与产业链合作伙伴的合作更加走向深入。

  当前整个IT行业面临CT(通信技术)向ICT(信息通讯技术)的转型,华为不仅需要继续保持在通信“管道”领域的优势,还需要向综合信息服务迈进。华为云计算战略是华为实现向ICT转型的重要推手。

  “云管端”一体化

  华为聚焦ICT,在电信网络解决方案的基础上制定了云计算解决方案以及终端战略,形成“云管端”(云计算、网络、终端)的端到端ICT解决方案,从而形成了华为云计算的一个鲜明特色,即“云管端”一体化。

  华为将云平台解决方案命名为“SingleCLOUD”,“Single”之意既是统一,华为云计算要实现“软件与硬件的解耦”,改变过去特定软件使用特定硬件的做法,实现所有的软件共享所有的硬件资源,从而提高硬件资源的利用率。

  实际上,“统一”是整个云计算的核心理念,只有实现软硬件资源的统一调度,才能最大化资源利用效率。这一理念也体现在华为的“云管端”一体化战略中。

  云计算的实现,“云”固然必不可少,“网络”和“终端”也是实现云计算的必要设施。华为在“管道”领域有多年的经验积累,技术已经非常成熟。在“云”端,华为有多年建设数据中心的经验,而且华为也推出了自有品牌服务器,在云端持续发力。近年来,终端成为华为新的聚焦点。

  华为在终端领域推出了智能手机、移动宽带产品,以及包括平板信息机、家庭多媒体终端在内的融合类产品,随着华为终端销量的持续上升,华为终端产品已经渗透到很多消费者的日常生活之中。借助终端的用户,华为可以通过后台的“云”以及网络“管道”为终端消费者带去更多更丰富的服务。例如华为的Vision(远见)手机作为华为云手机的代表产品,通过华为云,可以实现短信转移、信息擦除的远程管理、160GB超大存储空间和安全备份等功能。

  在IT领域,像华为这样业务遍及云端,网络“管道”和终端领域的企业并不多。以苹果为例,苹果虽然在终端领域非常强势,但是在“管道”领域并不具备优势。华为的“云管端”一体化战略能够实现充分的业务协同,体现出综合性竞争力。

  不过,华为的“云管端”一体化并不是一套封闭的体系,在云计算解决方案的提供上,华为也积极与合作伙伴合作,提供最具竞争力的云计算解决方案。就像任正非所言:“我们(华为)要保持‘深淘滩、低作堰’的态度,多把困难留给自己,多把利益让给别人。”

  在云计算业务上,华为的步伐很扎实,但是稳扎稳打的思维能否适应ICT领域的瞬息万变?在向ICT转型的过程中,华为仍然面临很多挑战。其电信设备商的基因很难在短期之内改变,华为还需要去适应,去调整。

  所幸的是,华为站在了一个正确的起点上。华为一向是一家善于创造奇迹的公司,我们期待在转变的关键时刻,华为能够再一次证明自己。

  企业业务:华为战略新领域

  华为在电信运营商市场也曾面临着阿尔卡特、朗讯、摩托罗拉(微博)等这些强大竞争对手的竞争,但是华为依靠艰苦奋斗的精神,在这一市场屡屡获得突破,目前华为已经成长为仅次于爱立信(微博)的电信设备商。华为只要保持这种奋斗精神,再创造新的神话并不是不可能。

  本刊记者 李浩

  随着企业市场的发展以及信息和通信技术(ICT)的转型,很多企业开始寻求端到端全覆盖的融合性ICT解决方案。华为在今年年初的业务结构调整中,将企业业务单独列出,与电信运营商业务、终端消费者及其他业务并列,成为华为四大业务支柱之一。

  相关数据显示,2011 年上半年,华为企业业务的全球合同订货额达到15亿美元,较去年同期增长80%。华为企业业务集团在100多个国家为包括政府、公共事业、金融、交通、电力、能源以及互联网在内的各大行业的企业用户提供产品和服务。作为企业业务市场的新军,华为初生牛犊,颇有后来居上之势。

  在10月31日举办的“2011华为云计算大会暨合作伙伴大会”上,华为正式宣布成立IT产品线。华为的企业业务形成了企业数通产品线、UC&C产品线、IT产品线和垂直行业解决方案及技术服务部等五个业务单元,架构趋于完善。

  目前,华为企业业务集团在全球拥有1万多名员工(其中6000名集中在研发领域)、15 个区域总部、以及4个分布在美国、欧洲和中的能力中心。华为企业业务全面铺开。

  在竞争激烈,但是竞争格局相对稳定的企业业务市场,华为的进入搅动“一池春水”,为客户提供了更多选择。

  颠覆性力量

  华为北美研发部门高级副总裁兼总经理John Roese在11月1日的全球首席信息技术主管大会上向媒体透露:“像华为这么大规模的设备玩家进入企业市场,我们觉得可能是一种颠覆性的力量,同时也可以给市场带来令人兴奋的东西。”

  华为在企业业务市场上频频发力,推出了企业级路由器、交换机等新品。2011年5月5日,华为在北京召开新品发布会,宣布其第三代企业路由器AR G3系列正式进入中国市场。

  据悉,该系列产品在企业路由器上提供双主控冗余设计,对企业路由器最关键的部件提供保护。AR G3还可以提供丰富的无线制式接入和全面有线接入,并可演进到10G PON光纤接入,帮助企业快速、灵活接入广域网络。其内部集成了统一通信、彩信网关、企业总机、防攻击/病毒等各种业务,可为企业提供一体化、一站式办公网络解决方案,并通过OSP开放业务平台,AR G3还能帮助企业客户及其合作伙伴根据需要开发、定制新的软件应用和特性。

  在企业级交换机市场,华为推出了x7系列交换机,和原有的运营商型号 S2300/S3300/S5300系列产品相比,S2700、S3700、S5700等产品采用了新一代的交换技术,节能能力突出,并针对企业客户的特点增加了多种功能特性,有助于企业客户构建全新的、面向未来的IT网络架构。

  2011年7月,华为又一款企业市场主打产品出世——升级版高清智真视讯系统。面市不久,该产品就实现了上千的销量。此外,华为还针对特定行业,提供企业级解决方案,例如华为在今年3月份针对视频传媒业推出的“媒介云”解决方案,和7月份针对医疗保健业推出的“健康云”解决方案。

  华为公司常务董事、华为企业业务总裁徐文伟(微博)对媒体透露,根据刚刚制定的华为公司战略发展规划,华为企业业务部门希望在2015年销售收入突破150亿美元,届时这一收入规模将占到华为公司总收入的20%。

  目前在企业业务市场,思科、惠普(微博)等传统巨头还占据着大部分市场份额,华为的企业业务面临强劲的竞争。思科CEO钱伯斯曾表示:“企业是我们的核心市场,我们是一家企业公司,我们是从那里开始的。”面对华为的竞争,思科肯定会全力以赴,保护在企业市场的核心利益。正如Terrapin分析师蒂姆·萨瓦奇(Tim Savageaux)所说的那样:“公司不太可能一下子失去领导者、天才、有竞争力的产品,在短短几个季度变得一无是处。小看思科是非常危险的。”

  那么在企业业务市场,华为的优势又在哪里?

  塑造新神话

  华为能否在企业业务市场复制在电信运营商市场上的“神话”?在华为进行业务结构调整的关键时刻,这一问题显得如此现实。

  华为企业业务产品经理王少森如此总结华为的优势。他说,华为是国际化企业,在全球有十几家研究所,几十个地区分部,上百家代表处,可以为企业提供国际化的解决方案。而且华为可以为企业用户提供一站式的采购方案,在售后服务上也做得非常到位。

  而且他认为,华为在企业业务市场上有所积累,并不是最近才开始关注此方面的业务。在20多年的发展历史中,华为在运营商市场取得了很不错的成绩,而同时,华为也一直在持续的关注企业网络市场,并推出了很多的产品和解决方案,比如在电力、石油、广播通信等行业客户中,就一直有华为的产品和方案在应用。这次的转变,实际上是华为进一步提升了企业业务的重心,把企业市场作为公司的战略发展方向之一。

  以华为帮助国家电网打造多媒体客服系统为例,国家电网在江苏供电公司试点大集中样板局之前,国家电网公司各省分公司客服系统较为分散,每个省都拥有多套客服呼叫中心系统,不利于国家电网公司提升整体服务质量和管理效率。华为为国家电网提供了解决方案。

  华为帮助国家电网建设了两个呼叫中心平台(分布在不同区域机房),呼叫中心平台之间采用华为NIRC(网络智能路由中心)系统管理,实现两中心资源冗灾、共享、负荷分担。增强95598客户服务中心系统的处理能力、网络安全性以及业务的灵活性。全省13个地市95598电话通过电信运营商的NGN网络,集中汇聚至南京省95598客户服务平台,95598客户服务系统与电信NGN网络采用SIP中继对接。

  新客服系统的服务范围覆盖江苏全省13个市、51个县、1206个供电所。业务的大集中,意味着江苏省电力客户将不再分地域,只要拨打95598热线,即可享受7×24×365的业务咨询、故障报修、投诉举报、交纳电费、安全用电等服务。

  经过全面升级后,国家电网江苏省电力公司客服系统的传统的语音服务的质量得到大幅提升;并开通网上营业厅,新增设互联网坐席,提供Web、短信、邮件等多媒体服务新方式。

  作为新进入者,华为企业业务部解决方案销售总裁Leon He并不回避思科的挑战,他表示:“在该领域思科无疑是老大,但我们认为改变将到来。由于融合技术和新的创新技术出现,改变将会发生。当改变到来,目前市场的客户也需要改变。”

  华为在电信运营商市场也曾面临着阿尔卡特、朗讯、摩托罗拉(微博)等这些竞争对手的强大竞争,但是华为依靠艰苦奋斗的精神,在这一市场屡屡获得突破,目前华为已经成长为仅次于爱立信(微博)的电信设备商。华为只要保持这种奋斗精神,再创造新的神话并不是不可能。

  企业级云计算

  在华为的云计算战略中,企业业务市场是发力的重点之一。目前华为已经能够提供lass、Paas和SaaS等服务。华为的云平台允许虚拟化、弹性计算和海量存储,并配备了自动调度和智能控制功能。同时华为的云平台还是一个开放性的应用发展平台,支持第三方发展和部署相关应用。此外,华为还为多个行业专门设计了应用解决方案: 服务高速铁路、智能能源和智能电网的GSM-R系统,以及为政府及公共行业所提供的解决方案,包括电子政府、电子城市、电子医疗和电子教育等。

  目前华为的行业云解决方案已经有了成功案例,华为为上海闸北区市北医院提供了“健康云”解决方案,通过该方案,该医院70%的应用软件已经搬迁至云平台,包括HIS系统、LIS系统 、电子病历系统、门急诊工作站、PACS系统、排队叫号系统、输液系统等,各个科室也已全面安装上了瘦客户端。运行在云计算平台上的排队叫号系统、各种医疗诊治软件,业务处理速度和信息传递效率大大超过以往,给病患带来极大的便利。

  华为的健康云系统让市北医院大大节省了资源与运维成本,尤其是无需配备主机。市北医院信息科主管工程师全浩如此评价该系统:“‘采用云计算+瘦客户端’的模式后,最直观的感受就是省电、省空间,噪音也减少了。我们医院原先在购置办公桌时,特意留下放主机的位置,现在发现完全不需要了。”

  通过这套系统,市北医院能够与上海多家三级医院和周边省市医疗机构实现远程会诊,以及与美国凯斯大学医学院联网,进行远程会诊,真正把高级医学专家请到社区、请到医院、请到居民家门口,实现闸北区普遍医疗服务的目标。

  华为还以自身为“实验”对象,华为的云计算技术已经应用在华为上海研究所,该所一万名研发员工的日常办公全部成功迁移到桌面云上。如今,无论走进华为上海研究所里的哪一间办公室,都可以看到桌上整齐地摆着一排排液晶显示器,每个显示器背后挂着一个CD大小的黑盒子,这正是所谓的瘦终端,无论是桌上还是桌下,人们眼熟能详的PC主机,已完全不见踪影,也不再留有位置。研发人员在任一台显示器前坐下,打开、输入账号和密码,就可以进入自己的虚拟机工作。

  根据华为公布的数据,华为云计算使硬件(服务器)的采购与运行成本大大降低。满足同样的计算能力与存储能力需求,所需硬件的配置量降低了55%,耗电量节省了85%。硬件维护模式也发生改变,传统的用户与系统维护工程师的配置比是100:1,现在可以缩减到1000:1,维护效率提升9倍。电脑故障的维修,已从传统的反复重启、杀毒、BIOS诊断、注册表诊断等等冗长的过程,变为简单的更换显示器和瘦终端。华为的云计算技术还使IT应用资源的全动态负载均衡成为现实。

  冰冻三尺非一日之寒,华为以云计算为切入点,进军企业业务市场,找准了市场需求,但是前路也同样漫漫。我们期待华为的神话再次重演。

  华为终端的未来之路

  华为以运营商市场为基础向终端市场延伸,走出了一条具有华为特色的终端之路。

  本刊记者 启言

  随着电信运营商网络设备市场的变化,华为终端在华为整体发展中的分量越来越重。华为终端相关负责人在接受《互联网周刊》记者采访时表示:“通信行业未来竞争其实是一个产业链的竞争,品牌需要构建一个自己的业务生态体系,这是非常关键的战略。华为终端作为华为面向最终消费者的业务单元,它是‘云—端’互动的一个关键节点,同时是华为在产业链布局中与最终消费者直接接触的点,处于十分关键的战略位置。”

  不像其他的终端厂商,华为终端的崛起似乎悄无声息,即使最开始进入终端行业,华为也没有系统地规划终端未来的发展,据了解,2003年,华为在阿联酋获得了第一个3G合同,但是这个合同需要手机配套,后来华为去找手机供应商时却发现,所有的手机供应商都是系统供应商,这促成了华为终端公司的诞生。华为误打误撞之下进入终端领域,“无心插柳柳成荫”。

  华为终端的成功其实有着必然的因素,因为华为终端没有盲目追随别人,而是结合自身优势,顺其自然地发展起来的。虽然目前在消费者心中的品牌认知度比较有限,但是借助与电信运营商良好的合作关系,华为终端从一开始就不愁市场。而且华为在IT领域特别是硬件领域有丰富的技术和经验积累,进入终端虽是误打误撞,也可以说是“水到渠成”。

  不过华为的终端之路并不是一条直线,面向未来,华为的终端还需更多面向消费者,走出一条更加市场化的道路。

  关注品牌和渠道

  尽管华为终端在近几年发展顺利,但是华为的管理层已经意识到危机。华为一直是一家很有危机感的企业,华为总裁任正非曾在华为取得骄人业绩的同时警示华为员工:“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了下去……失败这一天是一定会到来的,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。”

  华为正在谋划改变终端策略。华为终端认为应该将B2B(面向电信运营商)与B2C(面向普通消费者)两者结合起来,形成B2P(people)的模式。也就是说,华为终端会在运营商定制之外,加大品牌建设力度,并利用社会渠道销售手机。

  对于终端厂商来说,品牌和渠道就是生命。而华为目前在这两个方面的积累非常有限,为此华为制定了未来的发展目标。华为终端对此表示:“在品牌上,华为自有品牌的终端已经在全球多个国家上市,华为智能手机的目标是到2015年进入全球前三;在渠道体系上,华为的策略是多样化。即全面拓展运营商渠道+社会化渠道+实体渠道+电商渠道,从而形成市场的全面覆盖,这一切都以为消费者提方便快捷的服务为根本前提。”

  华为在今年4月份宣布在京沪深三地开设品牌体验店,华为终端CMO徐昕泉在微博中说,终端体验店的开设旨在对销量与品牌的双重提升,且呈现方式正由“机模+店员掌握真机”向“明星产品真机任意体验+概念产品机模+美女店员定时演示”转变。

  在今年7月份举办的“中国联通(微博)WCDMA终端产业链高峰论坛”上,华为终端以“华为云手机、激情智胜”为主题,发布了一系列WCDMA手机新品,包括HSPA+旗舰手机U8860、精英商务手机U9000、双卡智能商务手机U8520以及蜂巢平板电脑MediaPad和口袋平板S7 Slim。华为终端产品系列更加全面。

  此外,华为终端的广告也开始在地铁、户外路牌、机场和互联网上出现,华为云手机还独家冠名赞助的2011TIM意大利超级杯比赛,将华为手机的品牌带入欧洲市场。不过,品牌和渠道建设均非一日之功,华为的终端之路还任重而道远。

  构建生态体系

  华为终端、特别是华为的手机业务,面临的挑战非常明显。华为终端相关负责人告诉记者,华为终端将在覆盖较宽的产品线基础上,以旗舰机型提升品牌形象,中高端机型扩大市场份额,以精品机型支撑市场规模,形成高中低全系列布局,为各个层次的用户提供具备优秀体验的智能产品。

  如果华为向智能手机的高端迁移,面临的不再仅仅是提高手机质量、改善手机设计等硬件层面的问题,而是如何打造更丰富、更贴近用户需求的手机应用。随着移动互联网大潮的到来,手机对于人们生活的意义已经发生改变,通信功能被弱化,手机应用的信息服务日益凸显,而华为作为传统的电信设备商,在提供移动互联网应用上,必须借助产业链合作伙伴的力量。

  华为终端负责人坦言:“华为终端始终保持开放合作的态度,这种合作从不局限于某一个层面,而是更多从消费需求出发,去不断满足消费者和客户的需求,和合作伙伴一起共同做大市场规模。在这方面,华为现在同整个产业链的伙伴都有深度合作,不仅仅是开发者,华为与产业链上各种类型的合作伙伴都有深入合作,譬如内容提供商,譬如解决方案提供商等等。在开发者方面,华为举办的开发者大赛刚刚结束,国内开发者非常希望华为这样的国际化品牌带领他们在国际舞台上一展身手。”

  去年12月21日,华为终端举办了移动互联网战略暨新品发布会,会上发布了两款HiQQ智能手机新品。这款手机是华为与腾讯之间深度合作的结果。HiQQ手机中整合了手机QQ、手机QQ空间、手机QQ浏览器、QQ农场、欢乐斗地主、QQ安全助手和腾讯微博等十九种腾讯手机应用,满足了用户对移动互联网应用的需求。

  在今年6月21日举办的2011亚洲通信展上,华为终端“智汇云”正式面向全球同步发布,这一中文Android应用社区内包含了2200 多种精品应用,是华为自己的应用商店。此前华为以“中国智汇、云领全球”为主题,开展华为智能手机开发者大赛,集聚优质手机应用。华为在第三方开发者中的影响力得到增强。

  在华为构建生态体系的过程中,处理好与产业链合作伙伴的竞合关系非常必要。华为的开放战略实际上将华为置于更加庞大的生态体系之中,华为作为其中一员,需要承担起更多的责任。华为的发展不再像以往那样,“一个人吃饱全家不饿”,而是需要与产业链合作伙伴共同发展。未来华为还需要建设更加成熟的产业链管理能力。

  华为故事

  华为凭借着其在电信领域的影响力,正不断地改变着其他国家对中国企业的认知,让世界知道中国的企业不只会做廉价的拖鞋。

  本刊记者 尚爵

  华为是1987年在中国深圳成立,由员工100%持股的民营企业,是全球第二大电信设备供应商。

  很难有一家中国企业在全球范围内拥有如此的话语权,却又如此的低调,本文试图为读者讲述发生在华为的一些故事,而华为的故事主要来自于它的令人惊讶的海外业务,可以说从来没有一家中国企业能够在世界范围内在其领域有如此重要的影响力。

  今天来看,华为的海外战略是成功的,2010年华为海外市场实现销售收入达人民币1204.05 亿元,占了总销售收入的65%左右。

  成立于1987年的华为到今天只用了24年的时间就超越了诺基亚(微博)、西门子、阿尔卡特朗讯等国际巨头,成为仅次于爱立信(微博)的全球第二大通信设备厂商,塑造了中国企业的“神话”。华为成为中国企业在世界上最具影响力的代表品牌之一。

  无论在任何行业,作为一家新进入的企业,如果想要用积极主动的战术来赢得合同,

  价格一定是最有用的手段之一,对于华为来说也是如此,华为在刚开始进入国际市场时确实凭借着低廉的价格占有了一席之地,爱立信销售与营销部执行副总裁贝尔特·努而贝里回忆第一次遭遇华为时说,“其价格低于我们的底线价格”,但发展到今天的华为却早已经摆脱了低价的形象,甚至在很多市场上价格比爱立信还高。

  现在,华为又开始发力企业业务、个人终端业务,当然,还有最引人注目的华为云计算业务,但华为并不认为自己正在经历“转型”,而是在扩展自己的业务线而已,因为转型指的是放弃已有的核心业务而去拓展新业务,但华为显然并没有任何计划放弃自己的运营商业务,并且在可以预计的几年之内,运营商业务获得的收入仍将在华为总收入中占据很大的比例,但运营商业务是存在“天花板”的,华为想要继续壮大规模,拓展其他业务也就成了必然的选择。

  世人眼中的中国神话

  华为于1987年创立于深圳,成为一家生产用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理,现在十多年过去了,华为已经是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域,致力于提供全IP融合解决方案。

  华为在国际市场面对着包括阿尔卡特、思科、爱立信、朗讯科技和北电网络在内众多巨头的竞争。但正是在这个貌似已经固化的市场中,华为杀出了一条血路。

  1998年,华为的销售额是89.3亿元人民币,而美国朗讯科技公司该年的销售额则是383亿美元,但仅仅过了不到十年,2009年华为全球销售收入1491亿元人民币,成为全球仅次于爱立信的第二大通信设备制造商。 就在同一年,美国权威商业媒体Fast Company评出的2010年最具创新力公司中,华为位列第五,紧随在Facebook,亚马逊(微博),苹果和谷歌之后。华为成为了继联想集团(微博)之后,闯入世界500强的第二家中国民营科技企业,也是唯一一家未上市公司。

  目前华为实施的全球化经营战略已取得了难以想象的成绩,经过10多年的努力拓展,华为已经初步成长为一个全球化公司。华为在海外共设立了22个地区部,100多个分支机构,并在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所,还在全球设立了36个培训中心。

  华为产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区,服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。2009年华为实现合同销售额302亿美元,同比增长30%,其中超过2/3的销售额来自国际市场。

  背景之惑

  华为在海外的发展也并非一帆风顺,就在今年,华为刚刚因为所谓“安全问题”撤回对美国3Leaf的收购案,但与以往不同的是,紧接着华为副董事长,华为美国董事长胡厚在公司网站上发表了长达2000字的公开信,就3Leaf问题以及华为公司的基本情况做出了详细说明,并希望提供的信息有助于美国政府了解收购案的实际情况以及华为的立场,“澄清一些长久以来关于华为的不真实的传闻。”

  华为希望在美国市场进行长远投资,现在华为在美国已拥有1000多名员工。仅2010年,华为就从美国公司购买了价值高达61亿美元的产品和服务,在美国的研发投资以每年66%的速度增长,去年达到了6200万美元。

  人们总是指责华为获得了中国政府过多的照顾,但情况并非如此。事实上,华为和其他在中国的商业公司一样,享受中国政府对高科技企业的税收优惠,以及研发创新方面的支持,2010年获得中国政府研发创新方面的资金共计5.93亿人民币,但从未享受超过正常商业公司之外的额外资金支持。

  正如奥巴马总统在就职演说中所说:“今天,我们在这里齐聚一堂,因为我们战胜恐惧选择了希望,摒弃冲突和矛盾选择了团结。今天,我们宣布要为无谓的摩擦、不实的承诺和指责画上句号。”但看来,美国目前的做法与奥巴马所说相去甚远,虽然我们可以理解美国对于国家安全的担忧,但作为一个尊重民主、自由、法制和人权的国家,美国对于华为的做法仍略显粗暴。

  最终,华为只能无奈又有些无力地对美国问出自己的疑惑:“是对华为的过去担忧?还是对华为未来的发展担忧?担忧在哪些方面?具体什么事情?我们能否一起找到解决的办法?”

  不断成长的专利之路

  华为被西方国家诟病最多的大概要数专利问题了。2003年,Cisco起诉华为侵权,经过大量调查了解,最终Cisco撤销了讼诉,这场诉讼不仅证明了华为与Cisco的专利之争并未失手,还应该看出华为在知识产权以及专利问题上的努力以及所取得的成就。

  华为对于知识产权的重视从1995年开始,在那一年成立了知识产权部并成立北京研发中心。

  华为公司很早就定下每年将相当部分的销售收入投入研发,并将研发经费的10%投入到新技术预研的政策。目前华为公司拥有研发员工51000多名,占公司总人数的46%。

  截止到今年2月份,华为在全球累计申请专利49,040件,获得专利授权17,765件,并通过交叉授权许可,使用他人专利,仅2010年,华为就向西方公司支付的专利许可费为2.22亿美元,其中1.75亿美元支付给了美国公司。到目前为止,华为仅支付给美国高通公司的知识产权费用已超过6亿美元。

  到了今年1月华为终于学会用知识产权保护自己,反击摩托罗拉(微博)的事件被华尔街日报称为中国企业第一次知识产权作为武器来反击西方企业。

  华为认为单纯的专利申请对企业并无效益,但当企业将这些知识产权与技术相对领先的西方公司进行交叉许可时,不仅会大大降低单向的专利许可费用,而且会促进专利技术的广泛应用,带来巨大效益。华为每年花费数千万美元在全球申请专利,但经过交叉许可后,每年节省的专利许可费达数亿美元甚至10亿美元以上。

  在华为,创新不是封闭行为,而是主动的开放行为,通过接纳全球竞争对手进步与挑战的“开放式创新”,华为积极广泛地与全球电信领域的同行厂商、知识产权持有人开展知识产权许可谈判,与爱立信(微博)、诺基亚(微博)、西门子、高通等一系列公司签署了知识产权交叉许可协议。

  中国人不只会做拖鞋

  不得不说,华为凭借着其在电信领域的影响力,正不断地改变着其他国家对中国企业的认知,让世界知道中国的企业不只会做廉价的拖鞋。

  据悉,当初华为的欧洲地区分部只有两个人,作为一家通信企业却连运营商的门都进不去。

  因为在当时的外国人(当然也包括欧洲人)都认为中国只能生产廉价的鞋子,廉价与不可靠是世界上对产品的唯一印象,对中国人能生产高科技产品更是闻所未闻。记得那一年华为参加戛纳电信展时,法国电视台的报道题目竟然是:“中国居然也有3G技术?”

  1995年,华为的销售额达到了15亿人民币,但那时其收入还主要来自中国农村市场。两年后,华为推出了无线GSM解决方案,随后仅仅用了一年时间就将市场拓展到了中国主要城市。

  2000年华为的海外市场销售额突破了1亿美元。2001年到2002年间,全球电信基础设施的投资下降了50%,华为的国际销售额还是增长了68%,从2001年的3.28亿美元上升到2002年的5.52亿美元,加入了国际电信联盟,并为中国移动(微博)部署世界上第一个移动模式WLAN。

  2003年华为阿联酋电信公司提供了一项覆盖全国范围的UMTS服务,强化了Etisalat技术领导者的地位,同时帮助其成为中东和阿拉伯世界中第一个引进第三代网络的运营商。

  华为在2004年与西门子合作成立合资公司,开发TD-SCDMA解决方案,并在同一年获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的供UMTS网络设备的合同,首次实现在欧洲的重大突破。

  华为的海外合同销售额在2005年首次超过国内合同销售额。就在同一年,华为继续不遗余力扩展着自己在海外的业务,先是成为英国电信首选的21世纪网络供应商(英国电信对于供应商的选择在业内以苛刻著称),为BT21世纪网络提供多业务网络接入部件和传输设备。接着又赢得了为泰国CAT价值1.87亿美元的订单,为其建设全国性CDMA2000的3G网络。2009年1月,北欧电信运营商TeliaSonera宣布签署两项4G LTE商用网络合同,中国华为和瑞典爱立信将在欧洲建设LTE移动宽带,这也是全世界首个商用的LTE网络。

  华为在今年5月9日晚间宣布,与英国最大移动运营商Everything Everywhere签署合同,在四年的合同期内,华为将帮助Everything Everywhere全面升级EE在英国的GSM 2G网络,这是华为在英国获得的首个大规模无线网络合同。

  同样因为华为,让世界知道中国企业同样也承担着更多的社会责任。

  华为尼日利亚公司自成立以来,积极投身于尼日利亚的社会公益活动,通过节能减排、灾难救助、支持本地教育、扶持社会弱势人群等活动,树立中国公司在尼日利亚社会的良好企业公民形象。

  2005年华为为海啸受灾国提供了500万美元现金和设备的捐赠。去年又与中国工业和信息化部签署节能自愿协议,愿为环保事业做出自己的努力。

  与死亡相伴的业务拓展

  因为华为,让世界知道,中国不只拥有依靠国家垄断资源支持的大型国企,还有依靠艰苦奋斗精神开拓市场的优秀私企。

  刚果(金)自然资源丰富,采矿业占经济主导地位,素有“世界原料仓库”、“中非宝石”和“地质奇迹”之称。

  但同时它也是联合国公布的世界最不发达国家之一。因为农业落后,使得粮食不能自给,又因为受长年战乱的影响,医疗卫生系统濒临瘫痪,卫生状况急剧恶化。2001年统计显示,刚果(金)婴儿死亡率达17%,15-49岁人群的艾滋病感染率达14%,45%的人口营养不良,人均寿命仅41.8岁。

  刘康在2005年4月8日单枪匹马来到刚果(金)为华为拓展业务,当时他没有任何的关系,甚至对于当地的情况也懵懵懂懂,他唯一拥有的只是华为给他的10万美金的业务拓展经费。

  实际上电信业务并不是适合创业的业务更加不是适合海外拓展的业务,因为一般情况下,在各个国家或地方占有统治地位的电信企业都是一些跨国运营商,因此其对供应商的选择要求都很严格、苛刻。

  刘康曾经为了拜访一个客户,在高温下连续数天,每天几个小时,西装革履地站在客户的办公室门前等待,每天的衬衣都被汗水淋透。但最终,他经历了战乱和疟疾,吃尽了闭门羹,迈出了华为在这里的第一步。

  对于到海外发展的中国企业来说,面临的第一个直接困难是员工的人身安全和衣食住行问题。

  在刚果(金),基础设施薄弱,很多地方没有公路。由于项目交付都是在野外安装、调测基站,华为的工程人员经常连续驾车三四天赶往野外站点施工。周围荒无人烟,他们只能自己带上几桶水和一些干粮充饥解渴,吃住都在车上。“很多时候只能吃面包。如果幸好有热水能够煮一包方便面加一点老干妈辣酱就是大餐了。”刘康说。

  据华为肯尼亚CDMA产品销售人员朱晓路的介绍,在非洲拓展市场过程中,疟疾这种令我们闻之色变的疾病对于华为的工程师以及员工来说却好像感冒那么平常,对于华为在刚果金,乃至整个非洲,甚至整个世界其他国家的业务开拓中面临着多么难以想象的困难,诚然,不是每个国家的卫生环境都像刚果金那样令人担忧,但一家中国电信(微博)企业在国外的探索道路上总会遇到各种各样的难以想象的困难,有可能是疟疾,有可能是战乱,当然也有可能是当地对于华为本身的不信任。

  非洲一些国家政局不稳,这也为华为员工带来不安全隐患。在一些国家的战乱时期,华为的工程师如要去基层进行设备安装、调试和维护,客户甚至需要派全副武装的警察贴身保护才有安全保障。

  文章写到这里,我想说的是,力挺华为不是因为华为是中国的企业,华为在电信行业取得了一定的成绩,靠的是天时地利人和,华为在最正确的时间做了正确的事,华为作为中国企业获得了政府对于高新科技企业一定程度的支持,但最重要的却是华为自己的人和,在各种难以想象的环境中,搏出了一片碧海蓝天。对于这种成功的企业保持最基本的尊敬,并非因为国家或地域,所有通过艰苦奋斗而取得成功的企业(或个人)都值得我们这样做,仅此而已。

  ICT产业的中国梦

  ——从华为企业战略看产业演变大势

  从华为新战略来看,过10年后,我们可以期待的,将是出现一个从电信阵营杀入ICT产业主阵地的国际排头兵和超级巨人。如果上市,市值超过中国移动(微博)是可能的。

  文 姜奇平

  华为正在经历一次转基因式的重大变革。

  变革的实质,用一句话概括,就是从战略上将企业从CT(通信技术)产业转向ICT(信息与通信技术)产业。

  这次变革,是中国信息产业第一次真正意义上的产业融合。

  可以说,华为跨过去了,困扰中国十年之久的ICT融合,就会出现历史突破。放眼当今世界,美国跨过去了,领先全球;印度正在跨,力超中国。中国一旦领先印度、欧洲成功实现产业融合,无异于在战略性新兴产业的浩瀚天空,放一个耀眼新星,意义不亚于空间站对接。

  华为变革如能成功,将率先成为中国第一个真正意义的世界级伟大企业。

  有日本托夫勒之称的大前研一曾说:“如果说中国有全球化企业的话,那这家企业一定是华为。”或如布雷南(Richard Brennan)所说,“华为有可能成为第一个全球家喻户晓的中国品牌公司。”

  让我们顺着华为的眼光,获得世界性的视野。

  ICT为什么重要

  世纪初,国际社会提出ICT(信息通信技术)的概念,指出了IT(信息技术)与CT(通信技术)融合的方向。

  上个世纪,我在国务院信息办政策法规组工作的时候,有个印象非常深刻,主管的吕新奎部长经常用浓重的南方口音,向我们强调未来产业趋势的主线索,他称之为:技术融合导致业务融合,业务融合导致产业融合。我理解为与斯密相反的“融合创造财富”。

  信息产业部成立,把电子与邮电从行政上先融合了。但没想到的是,产业融合在中国的路,走得如此艰难。不要说三网融合,连电子与通信的融合,在领军企业层面都很难实现。

  联想曾有两次战略机会,从IT融入CT,都没有把握住。一次是倪光南先于华为提出要转向通信设备(如路由器);一次是联发科(微博)建议与联想联手,推出后来使全产业链一体化模式的欧洲手机厂商闻风丧胆的山寨机模式(苹果模式的雏形)。联想不堪历史大任,人们一度又看好海尔,但大前研一坚持不认可海尔。海尔果然最终也没有抓住ICT融合这次世界级浪潮,只在互联网岸边上打了几条小尾巴尾巴鱼。

  从CT企业向ICT靠拢就更难了。中国移动很早就下决心,从战略上向互联网(电子网络)靠拢。但种种原因,束住了手脚,进展不如苹果、谷歌。中国电信至今不认同IT核心理念,做移动互联网只以CT为中心,对ICT自然免不了浅尝辄止,互联星空失败就是例子。

  ICT融合为什么重要,只要看一看苹果等美国企业称雄之路就可以明白。美国领潮的信息革命企业清一色都是ICT融合企业,而单一的IT企业和CT企业都在退守。苹果在龟缩IT业的时候,把乔布斯憋出了癌症,一直受微软(微博)压制。一直到IBM出身的库克来到苹果,在CT设备iPad、iPhone上,彻底实现了ICT融合,苹果才一跃而为伟大公司,市值超过奥地利的GDP。

  换句话来说,ICT融合价值堪与欧洲发达国家GDP相提并论,一旦占据战略新兴产业的制高点,可以让中国产生价值连城的企业。可以说,不从ICT这个制高点上,制订适合产业演变的企业战略,说什么产业由大到强、出伟大企业,都是空话。

  华为的战略形势:判断与调整

  我们在这个背景之下再看华为,需要站在任正非的高度,了解睁开眼睛看世界,以世界眼光、世界视野、世界胸怀看问题,应该抓什么要点。

  具体分析华为的战略形势,它正处在企业的命运与产业的命运,如此紧密结合的关节点上。

  安妮塔·M·麦加恩所撰写的《产业演变与企业战略》,将企业战略与产业演变结合起来,可以作为分析这种形势的框架。麦加恩认为:一个企业战略失败的主要原因在于该企业背离了其所处产业的演变规则。华为当前的战略调整,就是为了避免这种情况的发生。

  按麦加恩的框架,华为处在产业的架框性变化过程中,介于适度性演变与激进性演变之间。产业的架框性变化是指产业的核心经营活动面临被淘汰的威胁,对华为来说就是,CT产业与IT产业的融合,CT中语音为主的核心业务,受到数据业务的威胁。

  在华为看来,电信业务和互联网业务融合,使电信运营商开始迈入转型的关键发展阶段。单从技术层面看,以互联网为代表的数据业务对电信的挑战包括:互联网业务迅速增长,每年新增的业务种类多达10余万,如何应对这种增长?各种终端实现互联后,网络规模将极度扩大,如何进行管理?未来10年,网络数据流量的增长将高达70-100倍,如何降低处理成本?终端在业务实现和体验中的作用将越来越大,如何支持这些新业务?

  华为认为以上这些挑战将给现有电信网络架构带来深刻的变革,促使其形成业务云化、网络IP化和终端智能化的云管端信息服务架构转变。

  麦加恩提出“架构性变化条件下的竞争原则”,基本适合华为的情况。首先,企业要站在顾客的立场上思考架构调整。华为敏感地注意到终端和智能体验对顾客的吸引力加大这一动向,由此思考重新确定支持新业务的战略(即端的战略)。其次,企业要站在供应商的立场上思考架构调整。现实是,ICT要求原来CT的哑管道,向加入IT的智能管道方向演变,由此形成支持管道业务的战略(即管的战略)。第三,要跟踪各个业务部门的变化。包括仔细衡量业务边界的变化,对资源的重新配置进行部署,由此要形成支持资源整合的战略(即云的战略)。

  从以上简单分析可以清晰看出,华为战略的调整,完全是以产业演变为线索进行的。再无其它稀奇古怪的念头,藏在不为人所知的暗处。由此可以体会到,任正非初始的战略意图,在于使企业根据产业的变化而争取战略主动,以此作为争雄之道。

  作为对比,联想和中国电信,虽然看到了挑战,但战略调整力度,似不如华为充分和到位。问题出在,企业的基业常青因子不同。基业常青的要点是,企业除了固持核心价值外,没有什么禀赋是可以固持的。而在产业已明显向ICT演变形势下,联想仍决意固持IT禀赋(如渠道),中国电信仍决意固持CT禀赋(如不承认IT核心价值),都不能象华为那样从战略上彻底转向ICT。由此可见,华为具有改造自身禀赋以顺应产业演变,从而成为伟大企业的基业常青素质,而其它企业目前还看不出。

  由此看中国ICT产业的大势,中国虽有IT、CT管理体制分割的不利因素,但由于有华为这样眼光超过政府的企业在进行深谋远虑的战略调整,中国ICT产业在争上游方面又浮现出一线希望。印度在ICT战略上虽有雄才大略,但就我在印度实地调查的感受来看,IT设备产业差得太远,ICT融合有明显短腿。而欧洲从认识到实力各方面条件都不错,但就是缺乏象华为这样有霸气、有意志、有活力的企业。项立刚(微博)曾判断3G后的移动互联网时代,将是美国处于中心,而中欧被边缘化的趋势。基于数据核心技术与业务的现状,我不反对他的判断。但就是因为存在华为这个变数,所以可以把中国的前景稍微调亮一点。

  有华为,ICT产业的中国梦还在。

  从产业全局看华为战略的长项和局限

  有一个雄才大略的领导者和高眼光的战略,不等于华为和中国ICT的问题就可以全面解决。因为世界一流企业的尺子,不是跟我们自己比出来的,要同国际竞争力的要求对标。云管端战略毕竟是华为自己杜撰出来的。对华为自己是量体裁衣,挺合适的,中国运营商也认同,但放到更大范围,放在高标准的国际ICT产业竞争中看,还需要进一步掂量。

  先说华为的长项。

  除了企业核心价值、领导力、战略方面的优秀不说(这些成为伟大企业的条件,华为都具备了,而且比许多美国一流企业都强),从代表实力的资源和能力来看,CT方面,华为的通信设备制造和围绕产品的服务,都已进入世界一流的前列,即使战略不行,光凭这些实打实的硬实力,华为成为未来产业领袖都有成算;IT方面,华为与其它通信企业不同,它兼是中国软件与服务业的老大(虽然主要是靠系统集成),也可算是半个IT业的。这意味着华为在ICT融合中,具有其它中国企业不具备的CT、IT两方面的优势。反观中国移动,要向ICT方向运动,IT的人才都是外来和尚;中国电信搞互联网的人,对互联网是否懂得透彻,在我看来是个问号;而联想不要说进CT(除了做手机),就连进IT自己的互联网领域,都会失败(如与AOL)。一句话,华为具有内生的CT、(一定的)IT基因,这是成功的一张王牌。

  另外就是众所周知的华为研发力量的强大。不仅研发投入在中国首屈一指,而且专利实力强大。这是华为做强的坚强保证,硬气的理由。也是有技术创新软骨病的其它中国企业望尘莫及的。

  再说华为的短项。

  华为既然说到做应用,就要分析它手中做应用的资源。依我对云计算前沿走势的看法,它手中缺了整个一个方向上的牌。我的判断是,云计算马上就会从1.0时代,升级到2.0时代。1.0时代的云计算服务,核心是IT云服务;2.0时代的云计算服务,核心将转向企业云服务(包括消费者云服务),谷歌、亚马逊(微博)、Salesforce.com等都在向这个方向集结。华为新战略中云的部分,重兵都集中在1.0时代的云计算服务,主要解决的是IT能力,通过虚拟化,从烟囱式向分布式计算迁移的问题。

  但华为可能算漏了一点,如果我预言的2.0时代的云计算服务成立,那华为光有IT云服务能力就不够了,它需要通过收购、补课,补上以往禀赋中欠缺的企业业务(不是企业IT业务,而就是企业本身业务)服务能力。华为缺的牌,都集中下述方向上,例如IBM的企业服务能力(它通过收购SPSS,还在暗中加强数据挖掘能力以加强未来企业服务能力),SAP的大企业服务能力,甲骨文(微博)的中小企业服务能力(含中间件平台化的架构能力),国内是东软这个方向的系统集成服务能力,甚至包括用友在应用端和云方面的企业服务能力。

  其中的逻辑很简单,云计算不光可以把IT资源(作为固定投入)放到云上,而且将来可以推而广之,把企业所有属于固定投入的非IT资源(例如CRM),放到云上(意图是解放边际投入端的轻资产运作)。这种能力,完全不同于华为既有的企业IT、CT服务能力。这个问题只看华为这个局部,是看不出来的。但跳出来放眼ICT全局下一步走势,就可以看到华为有追到云计算低端的潜在危险,没有把高端覆盖住。

  华为的另一个短板,正来自它的长板,也就是研发。华为既然已意识到端的问题与体验密切相关,再进一步就应从战略上想到,未来ICT创新,不光是华为以往擅长的技术创新,还要有模式创新(包括人文创新)。苹果就是“技术-人文”双重创新的典范,苹果的ICT是科技与艺术的融合。华为的创新,从未来ICT要求(至少是苹果标准)看,整个缺了一条腿,就是人文创新。人文创新是以酷(COOL)为核心的创新。日本已经明白过来,要打造“酷日本”,提高GNC(国民酷总值)。创新的所有主力部队都压上去了。华为不要等作战吃不消的时候才发现,原来全球ICT都苹果化了。自己掌握了技术,却丢了艺术,失了体验之本。

  云管端产业的前景

  综合将这样一大把牌组合起来看,华为能把云管端整成什么样呢?

  华为的云管端战略中,最强的无疑还是管。其中,除了华为自身在技术设备及其服务的强之外,华为手中有一把好牌,一是与中国电信运营商的战略合作,其在中国这一最大市场上的地位是国际对手很难撼动的基本面上的优势;二是灵活的联盟策略,使华为与其它中国企业不同,可以自如转战全球市场。如果不是美国小心眼,搞政治经济学,使绊子,华为这方面的优势还会更大。华为提出的可管可控的超宽带网络,以及接入层、城域层、骨干层、可视运维等设想,都是比较先进的。这方面,对华为可以尽管放心。

  华为的端,理解为端到端是前卫的,但理解成终端设备,就纯属短线看法了。固然,移动互联网与桌面互联网最大的不同,就是手机终端的不统一问题。中国和欧洲厂商的第一感,是扑上去控制终端设备。但深算可以发现,美国厂商还有暗渡陈仓的一手。如果不囿于一城一地之得失,放眼五年以上来看,正解应是发展终端无关的服务。这样一看,端到端(包括基于终端的计算,如网页游戏这样的)与终端设施,完全是两回事。这里一步走错,在美国主导标准的局面下,一废就是废一大片技术,冒进有前功尽弃的风险,WAP就是教训(苹果的算路是正确的)。如此看来,华为对端的理解,需要更加明确。要真正坚持端到端和智能化这个正途。当然,从实惠来说,就算跟云没关系,华为卖终端也可以大发,何况是智能化后的终端。这方面华为有国际竞争力。如果能在终端产品基础上,把服务和体验卖出价钱,就算白捡了。

  华为的云,如果按云的正解,应与端是一回事,二者是互补关系。端不是指终端本身,而是指终端服务。也就是常说的IaaS、PaaS和SaaS。其中,I、P、S在云,服务在端。否则就成了微软歪曲后的“云加端”,失去了产品免费、服务收费的产业和模式升级本意。那也就根本不是云,而是网格计算了。华为要把ALL IP的Single 网络操作成加入物联网的“网格计算”,不是不可以,也足以吃饱许多年,但那是披着云外衣的另一回事。

  华为提出基于“云-管-端”的未来信息服务的新架构,不只是一种网络架构,而是新的信息服务平台架构。综合客观评价,这是一个带有很强CT味的ICT架构。其中,管代表着CT向IT的发展,形成电信ICT(统一智能管道),是有胜算的;云和端,代表着IT向CT的复归,或者不如说更像是CT人眼中的IT。总体思路并不超前,只能算实在,特别是其中超大规模云计算数据中心、智能终端是比较可行的。但靠这个在国际上领先有难度。

  从华为新战略来看,过10年后,我们可以期待的,将是出现一个从电信阵营杀入ICT产业主阵地的国际排头兵和超级巨人。如果上市,市值超过中国移动是可能的。同时,ICT产业利润最大的制高点,不会脱离美国人的控制。中国ICT产业,加上来自互联网服务商、电信运营商的助阵,三网融合的推进,靠对市场的把握,可以挤进舞台靠近中央的地方。

  ICT产业的中国梦,大致如此。

  华为新动向

  华为公司在京举办了“华为云计算发布会”,会上华为面向全球发布了云计算战略和端到端的云计算解决方案。华为表示:“我们在云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科,在云业务上我们要追赶谷歌。”而且还特意强调了“要开放,要合作,要站到长城上多抓几朵云。”2011年10月31日,华为又在深圳举办“2011华为云计算大会暨合作伙伴大会”,正式宣布成立IT产品线,为客户提供定制化的云计算解决方案。

  点评:华为作为IT领域的领军企业,无法忽视云计算为整个IT产业带来的革命。华为的云计算战略发布时间并不算早,在做法上更加务实。聚焦在应用,强调云计算的落地,即“化云为雨”。但是华为不可能以一己之力推动云计算,华为需要与产业链伙伴的合作,这也是其强调开放的原因所在。

  华为在深圳总部召开了股东大会,会议选举产生了华为投资控股有限公司第四届董事会、监事会,华为的管理层结构有所调整。华为正在重新划分业务结构,将原有的按照业务类型设备、终端、软件服务等进行划分转变为按照客户类型划分,分别是面向企业、面向运营商、面向消费者以及其他业务。

  点评:华为业务结构的调整不仅体现了华为一贯的“以客户为中心”的原则,更重要的是,华为更加重视企业业务和终端消费者业务,并将其作为未来华为营收的新增长点。这也让外界对华为充满期待:华为能否重塑在电信市场的“神话”,在企业业务市场和终端消费者市

关键字:华为云

编辑:北极风 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2011/1126/article_8747.html
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