为何越成功越失败?——6大常胜法则害惨诺基亚

2011-07-12 20:47:42来源: 《商業周刊》 关键字:失败  常胜  法则  害惨

  企业资优生诺基亚,一直遵守奉为真理的常胜法则,为什么却不敌自创新规则的苹果?当游戏规则悄悄改变,诺基亚给出了什么启示?

  成功者要小心了!

  诺基亚没落,不只是手机产业的竞争浮沉,更深的意义是,当范式转换加速来到,过去的成功思维,需要常常重新检讨,不只企业,甚至个人也是如此。

  成功难留,中国百大企业每天在变

  从东方到西方,做个长命的成功者,越来越难。

  1950年代起,通用汽车(GM)连续20年拿下《财富》(Fortune)五百大第一名,过去5年,却没有一家公司能占据老大位置超过3年,2008年,一次有38家公司掉出榜外,创下历史新高。

  台湾和大陆也不例外,一千大企业名单上的公司,“从1961年到1991年,变动没有最近20年大,大陆的一百大企业,名次更是天天在变。”政大创新与创造力研究中心主任温肇东观察。

  对手难防,传统航空被低价者击倒

  以前,我们学到的是要贴近市场,要专注,不断提高竞争门槛,加强核心竞争力,就能基业长青。真的是如此吗?

  现况是,敌人从哪里来,已经越来越难预料。廉价航空改写航空业的服务规则,逼得传统航空公司一一破产,经营内容的报纸,被经营服务的网站逼到关门。这都是过去十年内,成功者被原本“看不见、看不起”的对手逼到墙角的故事。

  “台湾还停在把事做好,不断改善的思维”,温肇东认为。诺基亚就是这样失去战场的。未来比的是“谁能用想像力,重新制定游戏规则。”这是一场更难的战争。

  案例的背后,六个大家习以为常的规则,已经改变。

1.聆听消费者,就能找出大卖的新产品?

  诺基亚善于聆听消费者是出了名的。当年诺基亚打败摩托罗拉(Motorola),其中一个原因是,诺基亚按照生活形态区分使用族群,为每个族群量身打造手机,为了贴近消费者,诺基亚在全球一百多国都有团队,随时掌握目标客层的变化。

  一个最经典的案例是,有一年,中国诺基亚发现,诺基亚最高阶的商务手机,全中国卖得最好的地方竟是黑龙江。这款手机的特色是附有键盘,能收发e-mail。为了了解使用者,诺基亚派人到黑龙江调查,“结果是,这支手机的主要用户是大陆的黑道,因为手机贵、气派,打起人来也很顺手。”一位诺基亚高阶主管回忆。诺基亚把每一支手机的族群,都搞得一清二楚。功课做得这么彻底,为什么会输?

  温肇东分析,诺基亚紧守聆听消费者的老方法,但苹果的方法,却是“你看,世界照我的方式走。”

  “如果你太照顾你现在的顾客,就很难抛开核心而僵化”,温肇东分析,核心僵化的意思是,当一家公司坚守自己原有的核心能力太久,没有培养新的能力,核心能力可能变成毁灭公司的要素。

  哈佛大学教授李奥纳德.巴顿(Dorothy Leonard-Barton)分析,过去太成功或孤芳自赏,都可能陷入核心僵化的困境,错过重要改变的时机。

  温肇东分析,苹果看到的趋势,其实其他人都看得到。一个月前,他遇到爱立信的研究人员,十年前,他们出过一份报告,预测十年后的科技趋势,“几乎所有趋势都看到了。”他回忆。看到趋势不难,难的是改变核心能力,重写游戏规则。

  这类创新既然过去不存在,“问消费者是问不出来的。”温肇东说。

2.打败第二名,就能稳坐第一名宝座?

  为了保持龙头地位,诺基亚把焦点放在如何拉开和第二名的距离上,生产、销售一支手机就是一件复杂的大工程,诺基亚高峰时期却同时有约五十支手机在市场上流通,用“机海战术”把对手逼得喘不过气来。诺基亚也参与手机各项标准制定,透过整合资源,降低成本

  每个月的市占率变化,就是各个公司衡量成败最重要的成绩单,2006年时,诺基亚和第二名的市占率差距12个百分点以上。 
 
  这种比名次的逻辑要重新思考了。温肇东分析,光看排名是“只有在静态,变化没那么大的情况下才适用。”如果碰到跨界对手,光看市占率,会变成竞争时的盲点

  像以前,统一只要赢味全,就能在台湾做得很好,没想到康师傅在大陆做起来,反攻台湾。“对统一来说,这个对手是凭空冒出来的。”温肇东说。“除了深化,拉大和竞争者的差距,还要想到未知的敌人”,温肇东说,很多成功者的问题是,对未来投资太少,没有花精力与资源研究还不在排行榜上的新对手。

3.打仗,当然要找一直赢的战将主导才对?

  2006年,诺基亚决定整顿公司时,任命的CEO康培凯(Olli-Pekka Kallasvuo),就是诺基亚自己培养的精英。康培凯有法学硕士学位,在诺基亚服务30年,从法务人员一路历练,靠着战功出线,成为公司CEO。

  相较起来,乔布斯(Steve Jobs)却不是做执行长的料。他曾因为表现不佳,情绪化地坚持己见,最后被自己创办的苹果董事会开除。接着他幸运地在电影业找到转机,才再次回到苹果。奇异前执行长杰克·威尔许(Jack Welch)曾说,“人对了,事就对了。”但公司培养30年的战将,却未必打得过一般人眼中性格古怪的失败者。

  温肇东分析,范式转换时代,连杰出的定义都会改变,过去有效率,能省成本才算杰出,可是只专注在成本和效率上,习惯沿着既有的成功模式发展,遇到破坏式创新时,同样手足无措。“你建立的核心能力越强,筑起的墙越高,要跳出来越困难。”华冠副总经理洪一峰说。

  温肇东分析,未来领导人的必要条件,是要有新世代产品开发、破坏式创新的经验,“年轻时去尝试、去闯荡,会更有想像力,即使失败都无妨”,少了自己摸索这块,当游戏规则一改变,随即没顶。

4.身为老大就不能放弃当老大?

  诺基亚的另一个决策关键是,当iPhone崛起后,诺基亚要不要放弃主导地位,和刚崛起的Android阵营合作。诺基亚选择走自己的路,当初若抓住Android,诺基亚也许还有反击的机会。

  诺基亚的路,任天堂也曾走过。它在红白机时代是游戏机的霸主,当时游戏设计才是游戏机的竞争重点,1980年代,任天堂却在游戏机大战中落败,索尼(Sony)用更好的硬件规格,更棒的影音效果颠覆任天堂对游戏的定义,很长一段时间,任天堂是靠掌上型游戏机,才得以存活下来。

  索尼游戏机问世12年后的2006年,任天堂才推出Wii,重新用体感游戏争回市场地位。温肇东分析,一旦游戏规则改变,最好的方法不是跟随别人,而是重新定义出下一个破坏式创新。

  像任天堂的做法就是:回到原点重新学习,他们没有跟着索尼,推出高画质、高成本的产品,还是回到自己的强项——游戏设计,它们以“如何设计全家人都玩的游戏”从头开始,才打败索尼。

  “忘记力(unlearn)很重要”,温肇东说,成功,通常都是天时、地利,“但是这些要素,很可能不会再来”,面对新挑战,须忘记自己过去的成功,拥抱新的条件、环境,重新思考,才可能重返舞台。

5.身为领导者,跟我合作的,也要是一百分?  

  身为老大,为了提高产品竞争力,诺基亚不只对自己的要求越来越高,周边的合作厂商也是如此,以前,在台湾有资格替诺基亚设计手机软件的公司,都是通过软件合格标准的大公司,个人工作室很难抢到诺基亚的软件商机。

  苹果却刚好相反,苹果iPhone刚推出的时候,最红的iPhone软件不过是让手机变成乐器的简易模拟器,连把屏幕设成单色、让iPhone变成一面镜子等简单的功能,都可以是一个程序,品质参差不齐,但这群杂牌军,却打败了诺基亚的正规军。

  无法面对更简单、价格更低的对手,诺基亚因此而陷入困境,台大副校长汤明哲形容,诺基亚面对的是“分母的困境”,公司越来越赚钱后,再也没有不赚钱这个选项,习惯了一支手机赚200元,反而不知如何面对一支手机只赚5元的低价手机。

  低价手机让市场慢慢产生质变,山寨机从另一头侵蚀了诺基亚的订制化能力,“这个模式是集体订制化(Mass Customization)”,汤明哲说,山寨机让千千万万人来帮你做研发,更贴近用户,“8个喇叭,让某个地区农夫耕田也听得见铃声的农民机,因为量有限,诺基亚愿意做吗?”汤明哲说。

  温肇东观察,现在,领导品牌不再只要思考“怎么推出更好、更贵的产品”,而是一百分的产品能赚钱,20分、30分的产品照样能赚钱。

  像日本大厂优衣库(Uniqlo),到印度卖100日圆的内衣裤,如果以传统思维,习惯了一件1000日圆,在印度只有十分之一的价格,是降低品质。但它把自己从“先进市场的服饰品牌”,变成“新兴国家的服饰品牌”,有可能变成服饰业的联发科

6.营收获利创新高就代表公司没问题? 

2007年,诺基亚的营收、获利都创新高,光看这两个数字,难以判断,诺基亚的盛世即将结束。

  “以后只看营收、获利已经没有太大的意义”,温肇东分析。像《财富》五百大企业,只按营收排名,刚推出手术房的通用汽车,在2011年的财富五百大,还是名列第8,营收并不能反映公司的实力。

  温肇东认为美国《彭博商业周刊》(Bloomberg BusinessWeek)用的四个排名指标:“营收成长率、获利成长率,还有股东权益报酬率、每股盈余”放在一起看,才能看出公司价值。他认为,市值比营收更能反映一家公司的真实价值。

  “公司不是不朽的,树长不上天,公司也要面临人性、组织上的挑战。”温肇东分析,现在企业老大面对的难题是,一个没有地图、指标的新世界就此展开,上路之后,连对手是谁,都要你自己定义。

 

关键字:失败  常胜  法则  害惨

编辑:赵思潇 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2011/0712/article_7262.html
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