华为第三次革命背后:谋求世界第一的野心

2011-04-23 11:57:11来源: 经济观察报

  近日,华为在其官方网站发布了2010年年报,年报中华为首次披露了高管简历、分部数据、组织架构和未来的业务架构。

  曾经的机密在年报中公开,华为寻求进一步公开、透明的决心表露无疑,这被认为是华为战略调整的一个重大信号,是华为继1992年从代理转向研发,1998年开始国际化之后的第三次重大变革。

  虽然以1852亿元的销售收入直逼爱立信成为全球第二大通信巨头,但电信行业正在发生巨大变化让华为不得不随之而动,主宰电信世界的不再是中国移动、沃达丰等电信运营商,而是正在改变行业的苹果和谷歌。

  另一个问题是,华为的优势集中在传统的以运营商为中心的市场,在这个相对封闭的B2B市场,华为曾经如鱼得水,甚至呼风唤雨。但成立20多年以来,华为的神秘、进攻、破坏者形象一直被西方忌惮。这种忌惮阻碍了华为在通信设备行业从中国第一走向世界第一。

  这就造成,过去的华为曾是以产品为主导时代的强者,而现在,华为是以市场和客户为导向的时代的新生。这所有的一切都迫使任正非这个中国最低调的商人重新开始审视自己和这家企业。

  变革焦点

  组织架构和业务架构的重新划分是华为这次变革的焦点。

  年报显示,2011年1月份华为选举出新一届的董事会和监事会。高调亮相的公司董事会将取代EMT(经营管理团队)成为公司的最高决策机构,EMT的权限将下放到各个运营中心。这是华为近年来对组织架构作出的最大调整。

  EMT是华为在2005年独创的一种组织结构,也是华为的“最高权力机关”,EMT采取轮值主席的方式,形成一个集体议事机构。

  虽然股东代表大会、董事会以及EMT在华为发展过程中一直存在,但是董事会和EMT成员大部分是重合的,区别并不明显。

  在业务架构上,华为也开始了全新的变革。

  原来华为的业务主要基于运营商。华为2010年年报显示,现在华为分为运营商、企业、终端和其他四大业务并分别成立运营中心。原来华为内部是按照设备、终端、软件服务等业务类型进行划分。

  “新成立的运营中心相对于华为过去的事业部拥有更大的决策权,这实际上是将其他三个部门进行了升级”,华为资深人士称,传统的电信设备企业大都是以产品来划分业务,新的划分方式也体现了对电信行业天花板的认识和对新业务相互融合的重视,“这是华为作为传统设备商转型的准备。”

  一个重要的变化是,在过去的一年,尽管华为仍实现了对手难以企及的增长,但在中国本土和亚洲市场大规模减速已是事实。在电信业深刻变革的宏大背景下,这种减速甚至与企业本身无关。

  至于为何要产生这些改变,华为对本报表示,国内运营商已经进入向信息服务转型的关键阶段,网络投资增长趋缓。事实上,任正非在2010年底 “华为云计算发布会”上也坦承华为在电信业面临天花板。但华为看好电信行业和信息产业的融合,并从2010年底开始发力转变。华为表示,信息产业仍将以较快速度发展,CT和IT产业将加速融合,为通信设备制造业带来全新的机遇。

  开放之因

  华为第三次变革背后是,既有传统市场饱和的压力和顺应市场变化的需要,同时也有来自谋求世界第一的野心。

  2010年11月25日,任正非就向媒体开放问题和华为高层座谈时,检讨了自己个人作风对公司品牌策略的负面影响,“我和媒体打交道的方法是存在障碍的,但华为才是个二十多岁、朝气蓬勃的小伙子,确实需要被世界正确认识。别人对公司的误解,有很重要的原因是我们不主动与别人沟通,甚至连被动的沟通我们都害怕,还把这当成了低调”。

  在过去的20多年中,任正非被认为是中国最刻意低调的企业家之一。

  作为一家非上市私营公司,华为本无义务每年发布经审计过的年报。而今,华为年报更是首次披露新一届所有董事会、监事会成员信息,其目的是希望能使公众,包括媒体,更好地了解华为及华为业务的透明度。“华为会越来越开放透明”,华为称。

  “华为组织架构、向媒体开放的变革是华为向西方现代企业治理结构靠拢,这样的机构更容易被西方理解为去军方背景化。在西方,CEO本身就是企业的形象代言人,IT行业尤其如此。在坐二望一后,业务架构的调整是华为本身顺应以技术为中心向以客户为中心转变的需要”,长期关注华为和云计算的贝尔信科技有限公司董事长郑长春说,华为迟迟打不开美国市场,已经不是产品和技术的问题,在新兴市场已经趋于饱和的情况下,华为迫切地需要被西方理解。

  华为在1998年开始国际化以来,在军方背景和可能涉及到国家信息安全的疑云下,在一些并购上屡战屡败。海外收购的军方背景魔咒,正阻碍着华为从中国第一成为世界第一的前进理想。

  仅去年一年,华为在美国的三宗收购全部因为类似的猜忌而流产。

  华为在近日宣布,将接受美国外国投资委员会(CFIUS)的建议,撤回收购美国科技公司3-Leaf的申请。CFIUS在2月初致函美国总统,建议阻止华为收购3-Leaf的部分资产及一些专利,理由是该交易将对美国国家安全构成损害。

  值得注意的是,该项交易标的仅为200万美金,而且已于2010年5月份完成。

  华为在2010年中期对美国宽带网络软件厂商2Wire和摩托罗拉无线设备部门两桩收购案中,尽管都提出了比最终中标者高得多的报价,并聘请了大摩、高盛等作为财务顾问,但最终都因为政府担心华为的军方背景而未能如愿。

  华为近期在印度和英国市场也面临类似的情况。有消息称,华为甚至被印度政府要求公开其股权结构,后来华为在一定程度上公开了其股权架构才使问题得以缓解。但华为没有在2010年年报中公开具体的股权分部构成。

  海外市场拒绝华为的理由,在华为2007年参股3Com被拒之门外时,就已经显露:华为是中国最不透明的公司;华为是由一位中国前军官所创立,可能与中国政府和军方有着某种联系,而美国国防部是3Com的重要客户,因此华为参与收购将“威胁美国国家安全”。

  这样的背景下,即使出价很高,越来越多的美国企业也不敢被华为收购。2Wire收购失败的原因就是公司担心华为的收购无法获得美国政府的批准。

  本报咨询多位华为内部人士均否认华为和军方有关联。西方的猜忌来自于任正非是前解放军军官,甚至连从什么职位上退役西方都没有搞清楚。西方猜测另外一个依据是华为在国内市场所向披靡,可能有军方或者政府支持。

  华为也多次公开表示自己并无军方背景,欢迎美国当局对华为展开正式调查。

  海外市场是华为最大和增长最快的市场。华为2010年财报显示,海外市场实现销售收入1204.05亿元占比65%,同比增33.8%,均远高于国内市场的比例和增速。

  郑长春认为,华为在海外市场,有很多专利是绕不开的,特别是专利保护更加严格的西方市场。现在海外收购战略受阻后,华为肯定也不允许账面上趴着300多亿的现金被束缚住手脚,变革是必须的。

  独立经济学家谢国忠称,华为如果要短期内超越爱立信谋求世界第一的地位,北美市场不可逾越。谢国忠对华为有过深度接触和研究。

  未来路径

  随着华为正式公布年报,全球通信设备商营业收入前五强格局已经清晰:爱立信以全年308亿美元销售额继续领跑;华为则以超过280亿美元的销售收入紧随其后;阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子、中兴通讯位列三到五位。

  谢国忠认为,从目前来看,华为与爱立信之间在业绩上存在差距,而这个差距的弥补需要其进入巨大潜力的北美市场。现在由于华为的低价策略,从而使得美国本土高定价策略的企业不愿意看到华为的进入,但这种利益的需求不可能长期被封锁,“具有相同状况的行业在美国还有医药行业,美国本土医药的高价与国外市场的低价的鲜明对比,造成美国公民违法去加拿大采购药品。伴随着iPhone等科技产品的升级从而引起的服务需求升级可能让华为有新的机会”。

  华为诚邀美国政府正式调查其军方背景的背后,是北美已经成为华为未来战略不可逾越的关键地区。华为2010年年报显示,华为在北美地区销售占比约为1%,但增速超过了100%。

  不过,解决华为透明问题最好的办法是在海外上市接受严格的监管。上述华为人士称,华为上市现在只是个时间问题,但因内部员工股持有人高达6万多,这部分股权的清理还需要较长的时间。

  国泰君安一位投行人士也对本报表示,华为因为复杂的结构,涉及到大量的关联交易,将这些问题理清也不是短期内能完成的。

  华为对本报表示,华为在美国已拥有1000多名员工。2010年,华为从美国公司购买了价值高达61亿美元的产品和服务,在美国的研发投资以每年66%的速度增长,2010年达到了1.03亿美元。“我们已开始看到业务和合作伙伴方面都取得了一定发展。华为将致力于对美国的长期投资。”华为称,“十多年来我们一直寻求与美国公司建立合作,将来我们也将继续朝着这一方向努力。”

  在进攻北美的同时,华为也在力推其云计算战略。

  任正非在华为云计算发布上讲话精确诠释了华为云计算战略:华为长期坚持的战略,是基于“鲜花插在牛粪上”战略,永远基于存在的基础上去创新。鲜花长好后,又成为新的牛粪。在云平台的前进的过程中,我们一直强调鲜花要插在牛粪上,绑定电信运营商去创新,否则我们的云就不能生存。我们首先是基于电信运营商需求来做云平台、云应用。与其他厂家从IT走入云不同。我们做的云,电信运营商马上就可以用,容易促成它的成熟。

  任正非在华为云计算发布时也明确表示,华为的云平台要在不太久的时间里赶上、超越思科,在云业务上要追赶谷歌。

关键字:华为  第三次革命

编辑:什么鱼 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2011/0423/article_6305.html
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