蔡明介:从外向内看联发科如何选择新市场

2010-06-09 18:36:58来源: 创业家 关键字:联发科  蔡明介  山寨  MTK

总有人问我,你对“山寨之父”这个称谓有何感想?这要看我当时的心情,有时候会高兴,有时候就不会高兴。山寨机其实是一个非常具有破坏性创新的产品种类,但名字没起好,所以对于创业者来说,学好修辞学也是一门必备课程。

我今年已经61岁了,谈创业可能有点晚,不如说说当年我们创立联发科时的一些战略选择。上世纪90年代中期,我还是台湾联华电子芯片事业部的负责人,当时联华电子是一个产业多元化的集团,从半导体设计到生产制造无所不包,所以为了更为专注地从事业务,集团作出了一个重大战略决定:分拆各事业部,独立成立公 司。

1997年,联发科正式成立。独立出来的联发科一直生产CD机、DVD机的光盘芯片,直到 1999年左右,我们的销路都很好,主要是搭上了这个产业的顺风车,可以说衣食无忧。但也是在那一年,我们开始准备IPO。如果说IPO之前可以借助一款产品吃定市场的话,那上市之后就难以为继了,所以我们考虑要进入一个新的产品市场,以平衡进入资本市场之后的各种风险。

为什么是手机?

关键是洞察产业先机

2000年前后,台湾IC设计产业的主流应该是基于PC的商业模式,以台积电为代表的一批企业经过近20年的发展已成为全球电脑产业中的一面旗帜,他们在产业链中的地位已基本确立。这时如果联发科再继续跟进,只能当配角,机会不大。

前几天我给联发科的几名高管上课,提到了那时我们的选择战略,其实关键词就是洞察产业先机。表面上看今天我们做成了事情,其实很大程度上是源于当时做对了事情。

今天来看,联发科当时选择了手机芯片作为突破口,一举成为山寨之父,但是我们的选择是有原则的,这个原则就是在一个产业尚未完全成熟的时候,找准恰当的切入点。之前做CD、DVD的芯片时,联发科进入这两个市场都遵循了相应的产品曲线:在这两类产品的市场普及率达到爆发的临界点的时候快速、全力进入。在当时的手机产业链中,台湾的明基和广达是代表性的代工厂商,欧洲的诺基亚、爱立信和美国的摩托罗拉则是主要的品牌商。当时我们就想,明基和广达虽然起来了,但比起台积电等基于PC产业的台湾代工企业,还有很大的市场空间,因为手机的销售潜力在那明摆着。

换句话说,参照台湾企业在PC领域的成功模式,我觉得联发科在手机领域同样有机会,这是第一个判断。关键是接下来的判断。我们都知道,2000年的时候,在欧洲GSM标准下已经有了相对成熟的3G市场,所以这个时候我们就要抉择:是跟随产业潮流走3G路线,还是在传统的2G标准下生存?也就是说,联发科要判断,究竟是3G的市场普及率快要达到临界点,还是2G?

所谓洞察产业先机,绝不是一句空话,它的第一条内涵是,取得第一手的客户需求信息,掌握竞争者与市场的动态,检验客观数据以获得体悟并形成假设。3G当时很时髦,从纯商业的角度看,这也没错,但我们有两个软肋:一是台湾的3G技术刚起步,与欧洲还有很大差距;二是市场基本集中在欧洲,而这种技术要从欧洲普及到新兴市场,按照以往的产业转移速度,至少需要5到10年时间,我们等不起。这都是根据客观数据得出的判 断。

这时我们就得出了一个假设:围绕2G产品做文章可能更有前途。洞察产业先机的第二个内涵是,主动与内外专家交换意见,修正或验证假设,并掌握客户潜在需求。当时的2G产品基本集中在中国、印度这些非主流市场,对于我们来说,拿自己的新产品在非主流市场做实验有一个好处:成本很低而且没有什么风险,如果不行,再推倒重来也来得及。后来的事实证明,我们的假设经得起考验。

想成全能战士?从外向内看

联发科并不是全球第一家做手机芯片的企业,在我们之前,美国的德州仪器高通已是手机芯片市场的巨人,所以,我们要进入,就必须重新构建这个产业的生态系统,从而拿出差异化的产品。

重构生态系统的第一步是拟定商业模式。之前这个行业的商业模式与PC产业很类似,有人做硬件,有人做软件,还有人做IC设计,最后由品牌厂商整合各种资源。联发科一开始觉得在芯片上做文章的空间还蛮大的,我们首先内置了MP3功能,还与一些软件公司合作,整合他们的技术。后来一家与我们合作的德国公司突然被别人收购走了,联发科的生产线一下子就被卡住了,不得不自己来做软件。而正是这个打击,让我们看到了一个崭新的商业模式:在芯片开发上自己进行底层软件布局,也就是今天我们所说的“TotalSolution”(一站式解决方案)。这个行业的游戏规则随即完全被改变了:之前一款手机的设计、研发、生产可能需要9到10个月,现在被大大缩短,通常也就3到5个月。重要的是,我们继续使用了“验证”策略,也就是在产业链上看看有没有客户敢用,结果当然是很受欢迎。

重构生态系统的第二步是建立战略联盟。在联发科的TotalSolution推出之前,手机这个行业的门槛还是比较高的,至少是大企业的游戏。但我们的解决方案彻底释放了中小型制造企业的活力,特别是以深圳为代表的所谓山寨企业,他们成了我们最重要的战略伙伴。

现在的问题是,为什么不是诺基亚、摩托罗拉或者高通催生了山寨机这个行业而偏偏是联发科。这个问题很复杂,我只想从联发科自身来找原因。其实在我创业过程中,有一个词始终念念不忘:Outside-in。这个词可以翻译成定位,但它的本意是“从外部向内看”。

从外向内看,就是说你只有在了解竞争对手和市场信息的前提下,才能对自己进行判断;判断之后就是取舍。取舍就是“Todo,nottodo”,你能做什么,不能做什么,一定要做到心里有数,因为这和第三个层面有关:契合。契合就是一旦决定进入某个领域,就必须决定资源配 置。

Outside-in无疑是决定性的,对于初创型企业来说尤为重要,因为企业发展的过程就是对自己不断修正的过程,但大方向要是错了,掉头就很难了。即使一开始在90°甚至180°的象限内,都可以灵活调整,但要是跑到相反的方向,再灵活也没用。

关键字:联发科  蔡明介  山寨  MTK

编辑:冀凯 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/xfdz/2010/0609/article_3193.html
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