跨越管理鸿沟 烽火通信的创新变革之路(二)

2013-01-09 16:29:38来源: 科技日报

深化科体改革

从一个科研院所转变成一个具备现代企业制度的上市公司,从一个小规模企业转变成“国内一流”的较大规模企业,短短十余年时间,这是一条极为艰难的道路。

相对于那些国际跨国公司百年发展形成的强大实力来说,也许烽火目前还很小,但是他们却一步一个脚印,把企业从5个亿,推进到50个亿,100亿……

烽火通信正在跨越管理鸿沟,凤凰涅槃!

研发改革,“市场驱动”成关键

对于烽火通信这样一个专注于光通信领域的企业来说,要进行管理创新,首要任务便是对研发体系进行改革。1999年,烽火刚成立时,技术人员的市场意识薄弱,习惯了科技攻关的团队作战、闭门开发,片面追求技术的先进性、技术指标的完美性,而对技术的实用性、经济性、响应市场需求的时间性观念不强。面对如今高度开放、充分竞争的市场环境,原有的研发体系显然无法适应。

对此,烽火通信副总裁杨壮这样描述:“我们对于研发工作的改革主要体现在三个方面,一是观念的转变,二是机制的转换,三是方法的升级。”

事实上,观念的转变对烽火通信来说是一个逐步深化的过程。在科研院所研发模式下养成的工作习惯、评价体系都需要改变。

杨壮介绍,为了将客户的需求分析得更加精准,我们提出了“两个深入”,也就是深入国内、国际两个大市场,我们要求研发人员、产品拓展人员必须走出去,必须深入市场一线,亲身感受用户对产品的看法和要求,详细了解产品的实际运行情况,以保持敏锐的市场判断力和创新动力。

在机制转换方面,从2007年开始改变传统研发模式,全面推进FPD(基于市场驱动的研发管理体系),进一步强化产品负责制,确保产品一推到市场就满足客户需求。另一方面,烽火还在各产品线、各地区建立Marketing组织,专注于市场需求收集、分析及管理,并基于客户需求制定产品路标规划,确保所开发的产品能真正满足客户需求,以领先的产品技术来提升客户的竞争优势。

在方法升级方面,烽火通信则把精力、资源都集中在光通信领域,并在这一产品领域形成相对竞争优势。据悉,目前烽火通信在研究开发方面,已经形成了一支专业化素养较高、积累较为丰厚的队伍,并且形成了一套较为科学的研发管理体系。

客户管理:从被动响应到深度契合

客户是企业的生存之本,能否契合客户需求关系着企业生死存亡。烽火转制后,一直把满足客户需求,提高客户契合度作为发展主线之一,建立了以“3CS”为核心的客户支持机制,从提升顾客对公司产品的满意度、到形成忠诚度、到追求深度契合顾客的各种需求。目前,满足客户需求不仅仅是市场体系人员考虑的事情,更是公司全员日常始终聚焦、关注的重要工作。

2012年7月21日,一阵急促的电话铃声在北京业务部主任缪志玲耳边响起。北京联通二区维护局打来紧急电话,由于持续的暴雨,二区辖区内的部分楼道型ONU被水浸泡,导致业务中断。联通公司希望烽火在紧要关头,以最快速度提供救灾设备——35台ONU。

放下电话后,缪志玲迅速向公司总部发送邮件。邮件发出后不到半小时,在公司相关部门的积极协调和努力下,35台ONU很快准备就绪。为了在最短时间内将救援设备送到客户手中,公司决定采用当天下午的空运快递进行发货。而在北京机场及设备受损现场,烽火的工作人员早已守候。为了缩短运输时间,当设备降落北京后,北京办事处的工作人员选择在机场收货,转而立刻载着救援设备直奔现场。从救援需求发出到备货发货,再到工程抢修、业务恢复,烽火用了不到24个小时。这一时间刻度展现了烽火高效的响应速度和服务效率,也赢得了客户的高度好评。

目前,电信设备制造业正从技术驱动型产业,逐步演变为一个以质量、服务、成本竞赛为核心竞争力的产业。因此,客户对快速服务能力、高效的成本竞争的要求会越来越高。为此,烽火通信建立遍布全球的服务网络,不断加快客户服务中心体系和人才梯队的建设,及时了解客户需求并做出快速有效的响应,为客户提供一流的服务产品和量身定制的特色服务。

员工管理,更加注重创造性

烽火通信身处通信行业,是典型的高科技企业,知识性员工是企业的最大财富,技术变化越来越快是行业竞争的最大的特点。

可以说,如何与员工契合考验着管理者的智慧,同时也成为我国通信设备厂商下一步发展的关键。对于烽火通信而言,如何有效激发内部员工的凝聚力与创造力是其一直在思考并努力实现的问题。

目前烽火通信通过绩效管理、经理人聘用、任职资格建设等手段,展开了人力资源方面的改革。具体而言,该公司正在建立客观公平的能力和贡献评价体系、配套的薪酬分配制度、基于能力评价的职业胜任度管理体系,使员工的职业发展通道不断拓宽。不管是工人、技术骨干还是管理人员,都能获得成长通道和空间,使他们在工作当中不断增加成就感。

烽火国际公司南美一部主任朱旭涛原是一名刚刚入职不久的普通客户经理。由于能力突出、业绩优秀,被公司委以重任,负责南美市场北部片区七个国家的市场拓展,这一年,他仅仅26岁。在这个广阔的舞台上,朱旭涛干劲更足了,销售业绩突飞猛进,连续三年保持50%以上的增长速度,多次被评为公司的优秀个人。像朱旭涛这样通过自己的努力走上管理岗位的普通员工还有很多很多,在这个舞台上,只要敢闯敢拼,只要真心付出,就一定会有回报。

为了团结广大员工一起奋斗,努力营造和谐融洽的团队氛围,烽火还持续关注员工的福利建设,通过选送优秀员工攻读硕士、博士学位,开展各类职业培训,促进员工与公司共同成长;启动股票期权激励,提供购房优惠政策和其他各种完善的医疗福利待遇,为员工解决后顾之忧。

管理变革,仍在路上

烽火通信从一个科研院所转制而来,十年来一直在不停歇的努力变革,就是为了建立全面的客户导向,而这正是烽火之所以能在竞争对手的围追堵截中突围,寻觅到一线生机的根本原因。然而,在行业竞争日趋激烈的压力下,烽火通信必须在企业运营管理上与国际领先企业看齐甚至超越,否则将可能面临产业洗牌或淘汰。

因此,2011年8月,烽火通信再一次吹响了变革的号角,启动了“基于组织绩效提升的管理变革项目”。本次变革的核心是要全面树立客户导向,将企业的全部资源和能力聚焦到满足客户需求上来,从而实现企业的组织绩效提升和增量发展,进而实现打造“百年老店”的可持续发展。

 

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编辑:eric 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/wltx/2013/0109/article_11271.html
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