创维杨东文:传统企业拥抱互联网要“见招拆招”

2014-08-11 09:23:03来源: 21世纪经济报道

    彩电行业叱咤三十年,出现了不少各具个性的企业家。其中,做过大学老师的创维集团总裁杨东文,儒雅、坦率、细致,堪称学者型的管理者。

    财务科班出身的杨东文,对数字极为敏感,每每接受采访只要跟数字有关,几乎都可以毫无误差地回答,甚至精确到小数点。早年师从著名社会学家费孝通的他,还是一个不折不扣的毛泽东粉丝,枕边书少不了《毛泽东选集》,尤其对其中社会分析的方法、政权在各阶段解决问题的方法、不同阶段的战略战术等颇有感悟,并认为这与企业管理并无不同。

    “有时碰到管理难题了,翻翻它(指《毛泽东选集》),往往能静下心来,找到解决方案,或者探寻到事项的本质或目的。”杨东文说。

    学者型企业家的另一个标签是喜欢思考,善于总结。杨东文曾把自己在创维的管理经验和营销心得,写成32万字的《沉淀是金》。

    对于管理,杨东文有一个颇为有趣的“围棋论”。在他看来,象棋是建立在中国帝王思想之上的游戏,兵、车、马、卒等一切都是为了维护将的尊严和生死;围棋的核心则是世事无常,黑白交错,更讲究势和布局。“企业管理的变幻无常更像围棋,不同的环境下、不同的时空轴,要见招拆招。”杨东文说。

    眼下显然又是一个见招拆招的时刻。

    “人口红利已经吃完,该买电视机的都买了。”杨东文近日在接受本报记者采访时表示,习惯了高速增长的彩电业,将正式进入存量竞争时代。同时,互联网企业纷纷涉足彩电行业,引发智能电视大战全面爆发,传统家电企业又该如何通过创新拥抱互联网的挑战?

    两大拐点的重合与叠加,让每一个彩电企业都面临“增长从哪里来”的诘问。而新的财年,面对中国彩电市场负增长3.8%的挑战,创维定下了年销售1200万台的目标,比上一年的1140万台增加60万台。在杨东文看来,这是一个相对稳妥又有积极增长的目标。

    杨东文表示,首先是国际化。尽管中国市场已经进入存量市场竞争,但东南亚、拉美、中东、非洲等大量新兴市场国家和地区仍有很大的增量,还处于高速增长的环境。“OEM、ODM也还会做,但会强调加大创维品牌的海外拓展。”杨东文向记者透露,目前创维正加速海外市场建立本地化销售公司,目前在菲律宾、印尼、越南、泰国等市场发展得都很不错,有些市场已经超过索尼位列第三名,仅次于三星、LG。

    其次是相关多元化。对于以黑电起家的创维来说,就是进入洗衣机、冰箱等白电市场,用杨东文的话来说,就是“黑白两道”通吃战略。创维在三年前进入白电市场,刚刚过去的财政年度内,创维白电产品在中国大陆市场取得17.78亿港元销售额,同比上升62.7%;在海外市场取得7.54亿港元的营业额,较上年上升26.1%。

    如果说,国际化和多元化是着眼于增量市场的开拓,那么创维突围的第三条路径则放在了存量市场。杨东文说,第三次换机潮一定来自于产品创新,包括显示技术和芯片技术。此外,商业模式的创新亦是题中之义。在提供硬件的同时,向用户提供内容服务和系统服务,即拥抱互联网。在这方面,小米、乐视做出了一定的探索,但截至目前整个行业尚没有成熟的模式出现。

    在杨东文看来,目前一个很让人无奈的现实是,消费者冲着互联网电视的概念去买,但买回去以后还是看电视直播,整个行业的智能电视日活跃用户数都不乐观,而服务收费最大的前提条件就是日活跃用户数,“我个人认为,没有500万日活跃用户都不要谈前端收费或后端收费”。

    “曾经有多少人杀入做彩电,又有多少死在沙滩上”,而作为国内彩电市场销量多年来排名第一的创维,亦在上演一幕被他称之为“拐大弯”的转型大戏。“创维有将近4万的员工,大部队前进,拐弯不能拐急弯,要拐大弯。”杨东文说。

“不能充当革命先烈”

    破坏性创新毫无疑问是代表了行业的未来,传统企业必定要全力以赴,但我们不能把全部资源都放在这不确定的商业模式上,不能赌

    《21世纪》:在过去一年内,传统彩电企业对这些乐视、小米等跨界力量的认知,经历了从不理解到学习,再到思考如何学习的多重转换。你怎么看互联网对传统电视的挑战?

    杨东文:对于创维、TCL、海信、康佳等传统彩电企业来说,需求拐点到来的同时,商业模式的拐点也尾随而至。去年,乐视、小米等跨界企业正式进入电视领域,尽管全年分别只有60万台、2万台的销量,规模不大,但其硬件不盈利的模式,冲击了传统家电企业的价格体系,尤其对毛利空间产生了压力。

    跨界力量的冲击主要体现在五个方面:第一,互联网渠道带来的低成本冲击,不仅冲击了彩电企业,更冲击了传统的彩电销售渠道;第二,低价销售带来的价格体系冲击;第三,产品的冲击;第四,商业模式冲击,即硬件上不挣钱,通过增加销量来形成入口,从而获取内容上的收入;第五,资本市场的冲击,制造业市盈率承压的同时,这些跨界力量获得了投资者的吸引,风投资金和资本市场给予了更高的估值。

    《21世纪》:变化面前,企业要有变革的勇气。不过,对于创维这样有着近30年积淀的企业,怎样处理好破坏性创新与现有基业的关系?

    杨东文:破坏性创新毫无疑问是代表了行业的未来,传统企业必定要全力以赴,在内部单独组建队伍,投入预算,另辟战场,大胆迎接挑战。但我们不能把全部资源都放在这不确定的商业模式上,不能赌,不能充当革命先烈,还得首先把现有产业做好,把产品做到极致,贴近消费者,服务消费者,把供应链做强,把系统效率提高,总之要在守护好现有基业的前提下推动破坏性创新。

    我们的想法是双平台策略。创维在去年成立了独立的酷开品牌,以此学习互联网企业的操作模式。目前的销售结果比较理想,今年的目标是60万台。

    互联网企业有它们的优势,比如粉丝经济和品牌宣传等,创维也有自己的优势,主要是供应链稳定,产品本身的质量和制造、物流、售后服务等方面更有经验。总之,在保持基本盘的基础上,创维会在电商渠道、软硬件结合、内容服务上有所作为。

    《21世纪》:双平台战略怎么在管理上达到协同,而不互相束缚?

    杨东文:这方面问题不大,创维有这方面的经验,旗下子公司有一二十个,之所以能保持简单而高效的组织架构和决策机制,核心在于目前采取的“集团-产业公司”二级架构。

    创维按产品类别设立全资或控股子公司,子公司实行研产供销一体化的事业部体系,像彩电就是创维RGB公司。集团总部不做具体的产品经营,只做资产经营、资本经营。规划期限内达不到战略目标,就关停并转,或者内部重组。

    每家产业公司,由创维集团控股,同时引入战略投资者,管理层也持有股份。至于集团对产业公司的管控,创维有“六大管理工具”:一是管理报告,每个产业公司都要上报月度、季度、年度管理报告;二是客观业绩评价,守诚信,讲双赢,公平公正地评价产业公司、经理人和其他员工的业绩;三是经理人考核,重点是收入和利润增长两个指标,有增量才有分红;四是风险控制,主要由审计部、财务部、法律事务部负责,监控存货、应收账款,对外投资必须报批,5000万元以上的费用也必须报批;五是战略规划,滚动制订五年规划及每年规划;六是业务规划,具体实现的措施。

    这一套下来,现在轻松多了。说到底,管理是一门艺术,即使将来创维的子公司增加到50个,现在“集团-产业公司”的二级架构也不会变化,顶多增加几个副总裁。

与小米、乐视、阿里那些事

    创维是有接近4万人的大部队,拐弯不能拐急弯,要拐大弯。在互联网模式的探索上,我们的策略还是让酷开TV开一条路来试点,向小米、乐视学习,与阿里合作

    《21世纪》:听说你拜访过雷军,都谈了些什么?

    杨东文:那是2012年的事情,我带着酷开TV的CEO以及几个产品总监,一起拜访雷总,其实谈得很好,很开心。当时不是竞争者,主要是想看看有没有合作机会,同时也想向他请教,听听他对电视机的看法。

    当时,小米手机的量还没有那么大,还在着手解决一些供应链方面的问题。给我的感觉,雷军当时处于一种很兴奋的状态,非常关注产品,很兴奋,有创业激情。

    我们都很关注手机和电视机的关系,电视机一直以来的配件是遥控器,未来电视机本身则可能成为手机的配件。我说,小米应该先打赢手机这一仗,电视上可以一起来合作,创维发挥硬件的优势。他则向我建议,市场上电视机的型号太多,有没有可能一个型号打通天下?

    后来,小米那么快进入电视,有点出乎我意料,我本来想在手机之后,它下一步做Pad更顺理成章,因为电视机的供应链更复杂,我想可能与其人才结构、人才储备有关系,刚好有了电视机方面的团队。

    《21世纪》:有没有想过接受雷军的建议?

    杨东文:我也想只做一个型号,一年就卖1000多万台,但我们这么大的规模,多少年的积累,太激进了很容易出问题。消费者的需求是分层次的,有了一定基数后,就会为满足相应市场开发出更多型号,小米手机现在也不是一个型号了。

    创维作为一个有接近4万人的大部队,拐弯不能拐急弯,要拐大弯。包括在互联网模式的探索上,我们的策略还是让酷开TV开一条路来试点,向小米、乐视学习。从目前来看,这种策略是对的,如果去年我就大部队全线压上去,一年亏个十几亿也不出奇。

    双品牌的策略还是比较恰当的,应该从改良开始,而不是革命。我们也招聘了很多互联网的人才,但通过搞空降部队来转型,并不可取。

    历史上,有些彩电企业在转型上就吃过激进的亏,比如厦华,有技术,有产品,但老当革命先驱,高清刚出来的时候,就全力放弃标清;中国市场增量放缓,就只做海外,全部压上去,结果海外也没做好。

    《21世纪》:彩电企业面对乐视、小米等跨界力量的玩法,在态度上经历了不断的转变,从当初的质疑、否定,现在已经是学习、效仿。你怎么看乐视模式?从去年到现在,你的看法改变过吗?

    杨东文:商业模式没有对错之分,成功了就是对的。对于乐视模式,首先我想说的是,我的看法没有变过,去年和现在一样。这种贯穿了制造、运营、内容等环节的全产业链模式,有好处,它把所有环节的钱都赚了,弱势在于,如果哪个环节出了麻烦,整个产业链都会受到影响。比如说,现在乐视在内容集成牌照上的合作(出现波折)就引起了资本市场的关注。

    各个环节都有各自的门槛,做全产业链风险很大,需要很高的综合资源和能力,乐视能否成功还有待观望和研究。中国这么大的市场,容量足够大,产业分工的模式更容易成功。

    创维不做后台内容,也不做内容运营,而是采取与集成商合作的方式。

    《21世纪》:谈谈跟阿里的合作?

    杨东文:主要是两方面:一是渠道,创维在阿里的电商平台上卖货,在天猫开旗舰店,目前创维天猫上的销量在彩电企业中是第一名。二是产品的深度定制,互联网企业的思维方式还是很不一样,电商是从PC端起步,现在发展到移动端,阿里已经在思考下一步在家庭大终端,即彩电上卖东西。

    合作很愉快,但也有一些问题,主要体现在产品定义上,下一步要研究好如何进行更深一步的定制。

关键字:创维  杨东文  互联网

编辑:刘燚 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/szds/2014/0811/article_7751.html
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