国美十二问:30位企业家解析国美的秘密

2014-08-04 18:30:17来源: 中国企业家

    电商冲击之下,传统零售商是否还有绝地反击的机会

  “品类的组合仗应该怎样打?”“传统零售商如何做电商?”“店长管毛利会不会乱套了?”“怎样让每一个细分单元产生自己的创造力和创新力?”“店员会成为未来零售业发展的障碍吗?”……

  7月9日,北京,酷暑,鹏润国际大酒店三层会议室内虽然开着空调,温度似乎却比马路上更高。关于转型的“拷问”,连续进行了5个多小时。挑战一方,是《中国企业家》杂志所带领的“商界木兰”、未来之星,及来自各地的创业者。分享经验并接受挑战的另一方,是黄光裕之妻杜鹃女士与国美电器总裁王俊洲等高管。

  如你所知,零售,特别是家电零售,是“被颠覆指数”最高的行业,不过2014年以来,国美电器控股有限公司业绩却逆势增长,首季度归属母公司净利润同比大幅提升252.6%,至2.68亿元;其中净利润率达到2.0%,同比提高1.4个百分点,全渠道销售收入133.51亿元人民币,同比上升8.2%。同期,它的老对手苏宁,却仍未享受到转型带来的红利。经历了内乱与外患挑战之后国美似乎又找到了节奏,可是放在更长的时距中观察,国美和苏宁到底谁走在正确的路上?依然是最受业界关注的话题。

  这也是一次“众筹新闻”实验,所有参与讨论的企业家都是作者,我们相信他们的问题本身也能提供专业价值。

  店长管毛利是玩火吗

  韩小红:您(王俊洲)提到至2017年要“再造一个国美”的目标,怎样才能实现呢?为什么定在那样一个时间点?

  王俊洲(国美电器总裁):这个目标是国美对市场竞争的需求,在这个目标下,我们的主要品类依然会保持领先,在个别品类上有可能上升。地面店的优势我们一定会超过苏宁,这是我们要守住的一条底线。预计年复合增长20%正好,“再造一个国美”是地面店和网上销售的总规模。地面店增长复合20%会困难一些,电商增长可能会超过20%,大体是这么一个程度。

  俞渝:听说国美店长也要管毛利,我看这件事就乱套了。店长一管毛利,你怎么对线上线下进行评价,而且怎么能够让低价在线上线下都进行到底?

  王俊洲:店长管毛利,意味着每一个店长不再是一个执行者,他是一个经营者。过去我们给店里下了销售任务,利润店长管不了,成本管不了,但是店长可以管毛利,他可以实现毛利多少,现在把整个的预算,半年的预算下到每一家店,收入是多少,你的毛利率是多少,各项费用是多少,你自己在框架内算账。

  店长管毛利这事天经地义,我讲的是一个店里平均的毛利,不是讲的单一产品毛利。单一商品随行就市,他管不了,但是他管得了让客人尽量买一些赚钱的东西,这个我想是一定要这么做的。

  夏华:国美转型主要体现在三个方面,分别是:采购、物流和IT,后两个方面强大能够看得到,我特别想了解一下采购是强在哪里?是国美的全品类能力还是议价能力?它的核心竞争力是什么?

  王俊洲:从规模上我们跟大家都差不多,如果我们的毛利高,那从理论上推一定是我们采购成本非常低,但是我又不相信我们采购成本非常低,那就是说明国美商品组合能力比苏宁高。采购人员,都是按照书本上讲的,要选对商品、谈好价格、管好库存,这都是对的,大家都是按这个去做的。

  如何在同样采购规模情况下实现更高利润的组合能力?比如说,我们一年销售15个型号的32英寸电视,一共100万台,过去情况下不能说完全平均采购,但也都是七七八八差不多,现在国美要把50万台集中在三个型号上,这样我有三个型号采购成本打得比较狠,其他维持现状,这三个型号可以占到销售额 70%。通过重新组合产品,达到了更高的利润。

  俞渝:我现在看到越来越多的电商,甭管是叫竞价排名还是叫直通车,它都是另外一种收费方式,这个跟线下零售商收取进场费是不是有异曲同工的效果?

  王俊洲:我觉得逻辑是一致的,但是我们现在尽可能,不是说这个钱不好,我们要尽可能减少这方面的收入,而是要把它转化到商品的货架里面。对供应商来讲,零售商都是一样的,无论我收你什么钱都是羊毛出在羊身上的事,我与其要你的进场费不如要你产品定价能力,我们尽可能转嫁到供价里面。因为进场费是一次性要的,定价则是持续性的。而且定价格我能给客户带来一个商品的竞争力,我们是希望降低这种进场费,扩大商品价格竞争的优势,国美是这么做的。

  在电商面前,传统零售商会大溃败吗

  俞渝:其实京东崛起是打了一个特别漂亮的品类组合仗,它的崛起品类是3C数码和手机,也是传统电器零售忽略的品类,而它现在也在进军白电。那么在丢了3C数码笔记本这样一个高增长的品类之后,你觉得传统零售商还会丢掉白电吗?

  王俊洲:首先电商通过一个标准化程度高的平台,就是客户体验不需要那么强的品类发展起来。比如说苹果大家不需要过多体验,3C是最标准化的,标准化产品最适合在电商卖,价格透明。但在我们店里面,我觉得手机产品对纯电商而言并不具备强烈的优势,它们优势最明显的是电脑。手机涉及与三大运营商的关系,地区差异化也大极了,电商非常难做,而实体店在销售手机上是有优势的。

  传统电商想往大家电转,大家电一般客户需求体验性比较高,比如说冰箱,大小、尺寸都是问题,更多的人还是在店内体验。比如说空调机是京东最弱的一个品类,它几乎很难在空调机上实现全过程的客户体验和交互。为什么?这后面涉及到一个安装问题,它整合各地区服务能力相对会弱一些。京东增长很快是现实,但是我们认为国美后面仍然有很好的机会。

  在品类的整合、产业链的掌控上,包括对互联网理解上,我觉得后续大型零售商可能后劲会更足,比如沃尔玛的品类组合能力,包括它的采购能力。即便是亚马逊现在对它也并不会产生影响,亚马逊会促使沃尔玛更加进步,这还是取决于后台的能力。它这种把利润控制到如此精准的程度,是零售商需要必备的技能,你不产生这种技能就不可能在前端产生好的竞争力。

  李亦非:我有一个和电商相关的问题,能不能告诉我们过去五年电商成长性和国美的成长性对比?第二个问题是国美与京东这些电商之间的差异在哪里?

  王俊洲:实际上您提这个问题是我们每天都在想,所有零售商都在急于解决。特别是在面临互联网影响和冲击之下,这是不能回避的问题,你必须面对互联网带来的高增长。电商用了三到四年在电器行业占到中国市场8%的份额,国美用27年占到这个市场份额,本身就说明电商在高增长。一方面我们适应这种增长,我们自己通过国美现在的电商网站,相信今后会有一个良好的增长态势。国美在电商上确实做了非常大的努力,只不过数字上我们会比别人晚一些。我们更多做的是后台,用后台来支撑前台,而不是把前台做得眼花缭乱。

  第二个是关于传统零售商和京东增长快慢的问题。确实我觉得互联网创业者是一个高科技群体,靠他们创新理念,从客户角度出发研发设计出一个平台,跟客户产生很高的交互性和黏性。传统零售商更多是从价值角度研究客户,我觉得这是两种不同路径。所以前一个时期他们有了先发优势,无论天猫也好京东也好都具备这些先发优势,这个是我们要学习的,也是传统零售商不可回避的,同时也是最难的。

  俞渝:您觉得在网络时代,店员是你的障碍吗?我这么讲是因为店员再熟悉品牌,他的公信度不如网上一百个、三百个评论。他的知识点不可能那么多。零售店越来越成为顾客的展示厅,顾客在实体店看到想买的产品,回家就会上网看评论。很简单,我认为人脑一定不如电脑,电脑更中立。

  王俊洲:不会。我觉得店员是一个财富,国美实体店之所以盈利,除了靠产品组合之外,就是靠我们的店员。刚才有位企业家举例说进店消费的预期本来只有1000元,结果会消费3000元,这就说明店面导购员的作用。我赚的就是这个区间,否则我就亏了,这是门店能维持的一个非常重要的环节。

  地面零售店做不好,我们更多要从地面找原因,而不是全部推到电商对我们的影响。这几年我们去日本,店面对客户产生的服务与黏性极高。我举一个例子,我走到一个鞋店,一点没有买鞋的想法,但是我还是买了。我觉得这双鞋还不错,我稍微问一下店员。店员说你穿多大的?我说穿41的。这个营业员就会把40、41、42三种尺码都给你拿过来,总会有一双适合,你穿着合适,凭什么不买呢?

  要把桌子下的丑暴露出来

  李亦非:您对下一年或者下一季度的销售数据是如何判断的?是根据以往的经验还是根据大数据?

  王俊洲:这个一定是在了解过去需求的基础上对未来做判断。打个比方,今年下半年我们判断40英寸电视机要占到市场主体量,30英寸下降40英寸上升,这个判断是基于你对LG和三星液晶面板生产厂商的了解,它今年下半年降低30英寸屏幕出货量,相反,会提高40英寸出货量,我们只能跟着它走,这种情况下我们把宝押到40英寸机器上。

  实际上这个供应链不单是对客户的了解,我们老谈你对成本不清楚永远当不好一个好采购。我们电视机制造成本是多少?32英寸制造成本950块钱,在此基础上制造商需要10%利润,采购价1050元到1080元是正常的,高也不能高于1100元。我们正常采购价是1080元。

  我能采购到这个价格,全国没有比我规模更大的,对32英寸我永远保持市场最有竞争力,不是说15个型号都保持竞争性,而是两到三个最有竞争性,你就创造了一个低价感觉。

  刘京京:现在国美获得这么好的业绩增长,是来源于通过一系列的措施,比如线上线下比价,使您线下店面客流增加了,还是说您的线上流水客流增加,从而导致业绩增加?

  王俊洲:我们在过去一年的增长主要是依托于地面店单店增长。地面店里我们推动了一个线下比价,为什么推动?因为你不推动消费者也会比价,与其他自己比不如你帮他比。

  现在我们的客户行为有这么几种,第一是在家里网上看够了,准备到实体店去,一看价格跟网上一样,然后就会选择在实体店购买,也就是如果我们跟电商价格一样,顾客会选择在实体店购买;第二种是来到实体店体验,选好了想要产品然后回家比价,与其让消费者回家比价,不如在店里让他比,你想跟谁比?你想跟京东比还是跟天猫比?比完了,你一看,我跟它一样,就会在店里买了,这叫提高成交率。我们叫有效提高成交率,给客户消费信心,第一我不担心你比,第二我帮你比。你不帮他也比,他回家比你就瞎了,你最好不让他离开店,帮他把事做完了。

  夏华:今天终端零售业这样的一个格局促使我们要去创新,您刚刚说了一句很重要的话,让每一个细分单元产生自己的创造力和创新力,这一部分国美是怎么做的?

  王俊洲:实际上细分业务单元目标是竞争创造活力,而不是依附或者寄生,寄生永远是不健康的。我们看,往往是大的品牌商,它们在小家电里做得非常好。当把大家电和小家电放在一起的时候,往往抓大放小,把应该做好的事情忽略掉了。相反我们看美的电器的结构,美的小家电和空调做得非常好。从开始第一天美的就把它们分成两家公司,两家公司自己吃自己的。你空调卖得再好,跟小家电没有任何关系,它们是两个不同的公司,两个不同的团队。

  我们看小家电出现的很多品牌,往往大家都不太知道,这个行业是需要专注的,每个行业都需要专注。像国美专注家电行业,就是这个东西我们觉得能做好。中国确实做多元化企业有成功的,但是成功的也并不是特别多。现在我们尽量把业务单元切细,别混到一堆,混到一堆里面一定有滥竽充数的。原来我们总担心小的业务从大的业务集团里搬出来它活不了,但实际上是它在里面也活不了,只是你把它藏起来,把丑的东西放在桌下面,放到桌下面并不代表它不丑。把它放在外面,让大家能看到它的丑,能改变它,否则你就会忘了它的丑陋。

  国美需要怎样的合作伙伴?

  赵嘉:我们公司是做IT系统集成与应用的,主要服务于大型军工类企业。我想请问国美在遴选供应商是如何做的?怎么让国内最好供应商进来为国美服务?

  杜鹃:集团整体2014年发展战略里面有很多需要IT支撑,我们自建了IT的团队,但是我们也需要借助外部的力量。这么多的供应商里面,能不能够做到精选的每一个在这个业务模块里都是最佳的?这个对我们来说也是一个挑战,因为零售供应链软件的模块是非常多的,中国开发商也非常多。为了保证集团整体进度和质量能够有一个相对制高点,在某一个点上我们可能就没有做到精益求精,可能我成本费用多付了。我希望有一个大的总包,它相对是总包,其实我们分包商也很多,一个大的总包商他能在质量和进度上给我一个背书,这样能够减少我一部分的风险。但是有很多我们能做到筛选的时候尽量筛选到成本最低的,让它在这个业务模块中把它直接的这种优势能够让企业应用上,利润也能达到一个成本相对最优化。

  柏煜:我们也是国美在线合作伙伴。我们体验是什么呢?国美在线传统零售思维比较重,商品结构上做了非常大调整,从服务体验上做了非常大调整,但是线上这一块偏弱,感觉国美在线是在1.0时代干3.0时代的事,而现在是移动互联网时代,是2.0时代的升级版。这对我们来说挑战很大的,我想问作为实体店如何能在移动互联网时代更成功地去布局呢?

  何阳青(国美电器高级副总裁):我们把消费者总体分成三大类,任何一个消费者购买商品,我们认为主要关注三件事情,第一个是品牌,第二个是价格,第三个是功能。

  其中第二类是价格敏感型的消费群体,就是冲着低价去的。大家今天很关注线上和线下的竞争,实际上这部分群体就是价格敏感型消费群体。过往两三年实际上我们错了,我们给了京东等公司太多机会,这个机会导致大家都认为线上的价格比线下便宜。大家经常说,我要体验的是线上的价格,线上商品变成低价代名词了,所以我们要改变这个状态。

  过往我们花了很多钱请神秘顾客去做价格市调,现在不需要了。因为京东和其他网站都是公开平台,我们门店里面的价格随时在进行调整,京东无法调整。我要让消费者知道线下价格比线上还便宜,我们宣传目前做的还不够,所以大家还要到门店才能去体验,我们一定不要让线下成为试衣间而是成为购物最主要的场所。

关键字:国美  十二  企业家  解析

编辑:鲁迪 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/szds/2014/0804/article_7730.html
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