周云杰:海尔要做一家“互联网公司”

2014-04-10 18:28:48来源: 中国经济周刊

    传统产业的互联网突围

  传统行业如今大谈特谈“互联网思维”,而早在2000年,海尔集团董事局主席张瑞敏就抛出了一个当时看来耸人听闻的观点:“不触网,就死亡。”

  如今的海尔,不是考虑如何顺应互联网潮流进行改革,而是想把自己彻底变成一家“互联网公司”。

  3月25日,青岛海尔股份有限公司发布了2013年度业绩快报。业绩快报中披露,2013年实现营业总收入864.88亿元,同比增长8.3%;实现归属于上市公司股东的净利润41.44亿元,同比增长26.75%。

  “我们很幸运。张总2000年就非常敏锐地给内部提出一个警示,‘不触网,就死亡’。14年前提这个让人觉得‘危言耸听’。我问过他,他说当时也看不到就一定是这样,但隐约感觉到网络一定会改变世界,而且,企业和网络不接轨,将来就没有出路了。”海尔集团轮值总裁周云杰对《中国经济周刊》说,得益于张瑞敏的预见和警示,海尔集团“触网”比较早。“我们提出网络化战略是在2012年,而网络化转型更早。”

  网络化战略是海尔集团30年来经历的第五个战略阶段。前四个分别是名牌战略(1984—1991)、多元化战略(1991—1998)、国际化战略(1998—2005)、全球化品牌战略(2005—2012)。四个战略完成后,海尔成为世界白色家电第一品牌。

  “我们前四个战略大约都用了7年时间,网络化战略是不是也用7年?我无法预计,但会一步一步走下去,每年都有一个里程碑。”周云杰说。

  网络化战略完成后,海尔会变成什么样?周云杰的答案是:它是一个开放平台,上面可以吸附很多的资源,任何想创业、想创新的主体都可以搭载这个平台,这完全是一个互通、互融的互联网公司。

  “用户资源”为王

  以沪、港两家上市公司为支柱,海尔集团内部正在形成两个大平台。其中,香港上市公司海尔电器被设计为“一个虚实融合的价值交互平台”,周云杰介绍说,这样一个平台包括三个环节:一是交互环节,用户参与产品设计,实现定制价值;二是交易环节,将网络、APP、手机端,和线下实体店打通,用户随时随地在身边找到体验中心;三是配送环节,送装一体化,并提供很多增值服务。

  例如,购买了一台海尔抽油烟机,配送并安装后,用户只需在网络上对该次服务作出评价,便可获赠一次免费检验家庭自来水水质的服务。

  通过这样的服务,海尔目前已经有全国22万个小区的水质数据,为用户提供免费查询服务的同时,并推荐净水解决方案。

  “很多人认为回款是销售的结束,用户买了我油烟机,把钱收到,货送到家就结束了。现在我们提出一个新的理念,回款是销售的开始,我们可以提供更多的增值服务。”周云杰说。

  “在我们的平台上,用户可以根据房型图配置解决方案,产品变成一个个的部件,你可以选择推荐款,但如果觉得不好,还有一大堆备选菜单,有各种品牌,不仅是海尔的产品。我们只是提供一个开放的平台。”周云杰说。

  家电行业竞争本就激烈,如果把竞争对手也放到自己的平台上,更会加剧竞争,这样的平台对海尔来说价值在哪儿?

  “在用户资源。”周云杰答道。他举了亚马逊的例子,“亚马逊利润并不高,前几年还有亏损,但其市盈率非常高,接近1000倍。为什么它这么值钱、市场看好它?是因为它用户数量、用户资源非常多。”

  周云杰谈道,“在互联网思维下,绝对不能用一个企业规模大小、利润高低来衡量这个公司有没有价值,而要看两个维度:财务指标、网络价值。网络价值就是用户资源,不一定销售产品才是价值,我们知道用户在想什么、做什么,这个价值本身就非常大。”

  无“交互”不“价值”

  除了“平台”,“交互”势必成为海尔2014年的另一个热词。1月16日,张瑞敏在海尔集团2014年互联网创新交互大会上明确提出,“无价值交互平台的交易都不应存在。”

  “很多人做的互联网经济就是以价格为导向,做价格交易,我们提出价值交互。什么叫价值交互?就是用户参与进来设计产品。”周云杰说。

  “假如我买了海尔的电饭煲,海尔是否能知道我偏爱吃哪种米、哪种口感?进而改进设计,以更好地满足我的需求?”对于记者的提问,周云杰表示,这正是海尔下一步要做的,根据客户需求来生产,把客户纳入到生产链条上来。

  目前,海尔集团在互联网战略下打造的一个平台,是基于在沪上市公司青岛海尔的智慧家庭解决方案平台。

  “硬件百分之百变成软件,每一个家电产品终端就是一个智慧终端,可以上网,机器和机器可以相连,机器和人可以对话。”周云杰说,在互联网思维下来看用户需求,应该是个性化的,用户不再是被动选择产品,而应该参与到企业管理、研发、制造、营销,企业作为一个汇集各方资源的平台,为用户提供个性化定制服务。

  “现在谈企业的互联网思维,我认为互联网思维最主要的就是用户思维、开放的思维。用户思维就是企业一定跟用户零距离,中间没有墙。互联网思维下,生产者核心竞争力一定是用户体验经济,是一种粉丝经济。没有粉丝就没有品牌。开放思维是什么?不能封闭,真正成为一个开放的平台,世界上一流的资源可以无障碍地进入平台上来,而且资源一定是动态优化的。最终在此平台上实现各方利益最大化。”周云杰说。

  “每辆配送车都是一个小微公司”

  更能体现海尔将成为一个“开放平台”的,或许是一项叫作“车小微”的工程——每一辆配送车都将是一个小微公司,符合条件的单位和个人都可以加盟。

  周云杰告诉记者,“车小微”目前在山东胶州试点,未来将推向全国。

  在胶州试点时,海尔在配送车上安装了GPS定位系统、POS机,还有定制的平板电脑,与后台的数据库连接,既能完成货物的配送,还能现场给客户展示海尔的各种服务。

  “家电服务点、经销商,以及物流公司都可以加盟。海尔给他们订单,给他们运营系统、派工系统、结算系统。车变成了小微公司,车主自己创造价值、维护价值。我们根据运营情况、用户反馈来动态调整这个团队。”周云杰说,“互联网时代,不是提‘人人创客’吗?‘车小微’就是创客公司。海尔变成一个创业平台。”

  通过“车小微”,海尔首先得到一个庞大的、灵活的配送团队——网络时代的用户对于送货速度与服务的要求越来越高,“车小微”可以将海尔的日日顺物流的配送能力进一步推进到“毛细血管”。

  同时,在“用户为王”的时代,“车小微”也许会成为海尔抓住人心的一个利器。“‘车小微’就是个智能终端。理想状况下,你下单之后半小时之内我们就会上门安装。”周云杰把“车小微”称作一项“杀手级应用”。

  这项“杀手级应用”的威力同样来自于互联网。“一是大数据,根据大数据分析,预测订单。比如北京西城区的居民更喜欢哪些东西,我会把产品提前放在配送车上,车就停在你家旁边,不然我怎么半小时就能送到?二是信息化管理,车载GPS,我知道每辆车在什么位置,通信管理系统可以按位置分配订单,保证快速送达体验。”周云杰介绍说。

  2008年,张瑞敏提出“砸掉仓库”,实现“零库存下的即需即供”。如今,海尔又可以骄傲地说,你有需求,货物就已在路上。

  对话海尔集团轮值总裁周云杰:

  “轮值总裁”怎么当?

  《中国经济周刊》:去年4月,海尔集团开始实行“轮值总裁”制度,梁海山先生先轮值了一年,接下来是不是该轮到您了?

  周云杰:轮值的概念就是每人一年,主要是企业给我们一个锻炼的机会,从更高的视野思考问题,提升我们的管理能力。具体工作上,海尔有两个上市公司,梁总负责上海上市公司 (青岛海尔,600690.SH),我负责香港上市公司 (海尔电器,1169.HK)工作。

  《中国经济周刊》:外界更多地将此理解为“赛马”,或者说“挑选接班人”,您怎么看?一年一轮会不会影响整个集团战略的连续性,给具体执行层带来困扰?

  周云杰:“赛马”很正常,海尔的文化就是“赛马不相马”。我们在企业里一直处于“赛马”过程中,不光是我们这一级,每一层级都在“赛马”。张总提出的这种人才竞争的机制,很多企业都在学。

  海尔的管理思想是连续性的,不会因为换了哪个人而改变。不管是我轮值,还是梁总轮值,我们都是一个方向。更何况我们董事局主席、CEO是张总,怎么会出现这种情况?这只是外界猜测,不会出现这种情况。

  《中国经济周刊》:海尔与阿里巴巴合资成立物流公司日日顺,对海尔来说,意义在哪儿?

  周云杰:我们与阿里合作,主要从两个角度来看:

  第一,合作的初衷是感觉到网上用户对大件物流的口碑不好,用户不满意,我们想改变用户的体验,把市场的短板拉长,变成用户体验的亮点,而不是痛点。这么多年的企业管理过程中发现,你解决了用户的痛点,就会打开一个大的市场。

  第二,从合作的目的和手段上来讲,我们想建立一个引领大件物流的标准,将其变成行业标准,抬高门槛,让所有从事这个行业的人都必须提高标准。建立一个引领大件物流的行业标准是手段,目的是改善用户体验。

关键字:海尔  互联网公司

编辑:鲁迪 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/szds/2014/0410/article_7287.html
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