“张瑞敏式”颠覆:无交互不海尔

2014-02-16 19:25:17来源: 中国经营报

    编者的话/ “未来,一个电器如果不能上网,我认为就等于零。”海尔董事局主席张瑞敏在2014年海尔年会上的讲话,吹响了这家传统家电制造企业互联网化转型的集结号。

  “企业平台化、员工创客化、用户个性化。”海尔的“三化”改革已经毫无疑问地成为了2014年中国制造业转型的首例大事件。

  当下,不论是苏宁的“云商模式”转型,长虹的“家庭互联网”转型抑或是华为的“创新基因”改造等,都是在技术变革、行业演进的大背景下的积极应对之道。正如凯文·凯利所说:“在这场互联网革命中,传统制造企业必须敢于走下巅峰,进入谷底,寻找重生的路径。” 它可能意味着风险、失败、死亡……但却是必须选择的路径。“只有退化至与众不同,企业才能获得新生。”

  从本期开始,《中国经营报》将持续关注在转型中积极求索的公司,研究在技术变革下的企业创新之道。我们希望与企业一同创新共进,在思考中寻求重生的机会。

  一封邮件引发了一场行业“争端”

  “海尔来信,她不和杂志硬广做朋友了。”2014年1月21日,《南都娱乐周刊》总编辑陈朝华发出微博,并贴出一张海尔的邮件截图。邮件称“由于我集团战略调整,海尔及卡萨帝品牌杂志硬广广告媒体业务不再发生。”

  此消息一出,立即在媒体圈引起轩然大波。进而引发一些媒体的对抗性交峰。“海尔是什么广告都不投吗?杂志占不了多少份额”“建议把‘不投杂志’作为海尔微信头像”……

  随即,海尔集团官方即在微信中回复:“这里存在误解,海尔不是停止杂志硬广转投新媒体。而是停止传统的单向传播的投放,转型多对多即时优化的交互。”

  而所谓的“多对多即时优化的交互”,据《中国经营报》记者通过海尔内部了解,即指从2013年以来,海尔启动的一场“互联网化”的系统变革,而“零硬广”仅仅是海尔体系改造的一种表现而已。

  无交互,不海尔。海尔董事局主席张瑞敏称:“在海尔,无价值交互平台的交易都不应该存在。”

  小微化改造,海尔“利共体”进行时

  曲桂楠,海尔净水机利共体负责人,2013年8月,在海尔的这场内部变革中,曲桂楠通过竞聘成为了海尔集团几百个利共体(编者注:利共体,即海尔内部的项目经营体,是海尔的独立经营创业型组织)项目的负责人之一。

  “以前海尔净水产业是围绕着产品转,为了卖净水机而卖净水机,但是谁需要这些产品,需要什么样的产品,并没考虑清楚。现在,通过线上线下交互,建立各方利益的生态圈,发掘用户的兴趣点和兴奋点。更有利于我们精准地进行服务和销售。”曲桂楠表示,2013年初,他曾向海尔集团层面承诺完成1.5亿元年度销售目标,而截至2013年1至10月销售数据,其已经实际完成1.2亿元销售,目标完成率106%。2013年预计完成销售1.7亿元,目标完成率113%。

  “改变体现在两个方面:一是线上,通过海尔水交互平台网站日常水质话题讨论,比如水的现状是什么、怎么喝水才健康等,吸引用户关注,根据水质特点,提供个性化定制产品。二是在线下,通过净水服务人员上门检测水质,根据用户实际水质给出方案,结合微博、微信等新媒体和电子邮件,找到有需求的用户群。”曲桂楠称,自2013年9月23日,水交互平台正式上线以来,海尔净水交互平台的用户流量已经从原来的2万实现10倍速增长。

  实际上,净水机利共体仅仅是海尔体系改革的一个缩影。据记者了解,从2013年,大力推行企业互联网化改革至今,海尔内部已经形成几百个利共体和96个小微在线项目(即利共体下面的孵化项目组织)。

  而作为海尔系统改革的总设计师,张瑞敏则把它形容为3个词:“企业平台化、员工创客化、用户个性化。”

  打破堡垒,建立并联生态圈

  不可否认,作为传统家电行业的领军企业,海尔正面临着严峻的挑战。

  2013年,白电市场呈现出高开低收的现象。根据中怡康的预测数据显示,2014年冰箱销量或将同比下降2.0%,洗衣机销量预计同比下降1.8%。更重要的是,新型互联网企业的大量杀入已经对传统家电企业形成巨大冲击,比如小米、乐视,以互联网化的运作方式推出超低价电视。通过 “平台+内容+终端+应用”的全新生态模式,打造出跨界产业链。

  对于海尔来讲,如何利用互联网思维改造传统管理模式?如何通过交互的方式提高自己的品牌价值?如何激发员工活力并不断创新生产?成为必须思考的问题。

  2009年,海尔就开始尝试从制造型企业向服务型企业转变。由原来以厂商为中心的、大规模生产的B2C模式,转变为以消费者为中心的、柔性化生产和精准化服务的C2B模式。此后,张瑞敏又提出“人单合一”战略,其本质是:员工有权根据市场变化自主决策,员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。

  2014年1月16日,在海尔内部年会,即“2014互联网创新大会”上,张瑞敏强调,当下的企业必须接受互联网思维的改造。

  而所谓的企业互联网思维,就是指企业的平台化发展。“原来企业追求的是规模和范围,现在企业自身就是一个平台。企业平台化的宗旨是要提高用户体验,也即是用户个性化。而对于员工来讲,其平台价值体现就是要创客化。这样一个逻辑递进关系,也正对应了海尔2013年提出的‘三化改革’。”

  现代管理之父德鲁克说,“互联网消除了距离,这是它对各行业产生的最大影响。”那么,零距离、网络化对企业来讲又意味什么?

  “原来企业就像一个个堡垒,现在网络化让企业没有了边界,这是最重要的改变。”张瑞敏认为,以往企业对内面对的是员工,对外面对的是用户。企业和用户之间处于信息不对称的状态,企业千方百计地通过广告让用户知道并购买产品,因为信息垄断权在企业手里。“但是现在,用户得到的信息比企业还多,用户可能知道全世界产品的情况,企业却不一定知道。所以,你没法仅仅通过广告让用户相信你。”

  对内也是如此,“过去企业对员工采取的是控制管理,企业有一个模式和规范,员工就按照这个模式来执行。但现在员工知道信息比你更快,特别是对于用户,他是第一时间知道用户需求的。因此,我们需要让员工拥有自主权,发挥自身的创造力。”张瑞敏认为。

  曲桂楠很愿意被外界评价为海尔改革的“实践性人物”。在开展水交互平台前,海尔的水交互产品,一直卖得不好,但在变身交互平台后销售却取得了较大改善。 “品牌多样化,用户来自全国,在这里进行交互,你实际可以把平台变为生态圈。”

  “传统经营模式下,企业是为自己的产品找用户,现在则是为用户找适合他的产品。这是本质不同,净水交互平台未来如何发展,仍需要更好地研究。”张瑞敏说。

  三个不应该,2014海尔再进化

  “没有建造生态圈的利共体都不应该存在。” “没有用户全流程最佳体验的产品就不应该生产。”“不是创客的员工都不应该存在。”在2014年的海尔战略规划中,张瑞敏明确给出三个不应该。对于体系内部而言,这将意味着更大的调整。

  谈到生态圈问题,张瑞敏认为,“就像一盆盆景,表面看起来不错,但是它长不大。原因在于这个盆限制了它,它需要有人给它浇水、施肥、剪枝,一切依赖于别人,如果把盆砸碎,放到田地里面去,他能否禁得住风雨?很难说。”

  据记者了解,当下海尔内部还存在很多“不开放”的利共体,他们没有建立生态圈,下一步很可能会被淘汰,“特别是像冰箱、洗衣机等原来基础好的利共体,如何进一步放开,让全球最好资源进来,就是他们面临的严峻挑战。”张瑞敏说。

  未来是否是开放的,海尔的评价标准有两个:一是,能否资源无障碍进入,比如冰箱、洗衣机利共体,目前基础不错,但要看你使用的资源是否是全球最好的,如果不是,那一定说明有障碍,障碍的原因是,你不够开放;二是,所有进来的利益攸关方必须实现利益最大化,这样才能形成动态的资源最优化配置。

  至于用户全流程体验。正如《决胜移动终端》一书中所说——消费者拥有了指尖上的权力。移动互联网时代,消费者不是去购物,而是在购物。所谓去购物是指消费者到哪个地方购物,而“在购物”则是说,我在车上、在家里、在吃饭时,在任何时候都可以购物。

  “消费者拥有这样的权力,但企业却没有,那么,企业如何让消费者得到最好的体验?”张瑞敏认为,企业必须建立全流程的用户体验,也就是说每时每刻企业都要和用户接触。“‘粉丝’不是永恒的。今天爆涨,明天可能一个都没有。他和你没什么感情,关键是看你对他的体验满足得如何,创造得如何。”

  海尔认为,互联网时代的特性可以在天樽空调上得到体现。天樽空调以单品近2万元的售价入驻电商,并在2013年12月26日创造了1228套的销量奇迹。据海尔介绍,在天樽前期的设计交互中,有67万网友献计献策。而这款空调也可以实现用手机、PAD等移动终端远程控制,并时时获取空气质量信息。

  “2013年,海尔还是有很多产品通过打广告来传播的,2014年我认为,硬广告一个都不应该做,如果做硬广就说明,你还是和用户有距离。正确的方式是,与用户在互联网上进行交互,通过服务让他留在你的平台上。”张瑞敏说。

  而对于张瑞敏所提的“零硬广”策略,海尔2014年也必将面临三重挑战:

  一是平台交互能否真正实现价值交互;

  二是交互效果企业能否快速响应,并做出及时调整;

  三是交互产品是否是最优化产品。

  正如一位业内人士所说:互联网思维、交互化生存是在僵化的传统销售思维层面,增加了一层情感纽带,但能否“栓住”用户的心,关键还是看企业的产品是否优质。

关键字:颠覆  海尔

编辑:鲁迪 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/szds/2014/0216/article_7011.html
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