三星打不过的亚洲家电巨人

2012-10-18 19:16:13来源: 商業周刊

    20年前,尽管LG已是韩国家电市占率第一,但当时,出了韩国,它仍默默无闻。

  但仅仅一代,它就追过日立(Hitachi)、松下(Panasonic)等日系厂商。就连宿敌三星(Samsung),也无法在家电这一领域超越它。

  LG电子 (LG Electronics)在亚洲的家电营收规模,仅次于因家电下乡崛起的中国品牌海尔,而且过去5年,即使接连遇上金融海啸和欧债风暴,LG家电营收年复合成长率也高达10.6%,让消费性电子巨人三星也相当眼红,甚至宣布不排除透过购并,加快抢攻家电市场。

  早在1995年,LG就将眼光放向海外新兴市场,为快速攻入,初期打低价策略,严格实施“六个标准差”以缩短生产流程并降低成本。

  1997年亚洲金融风暴,韩元大幅贬值3成,LG挟着价格优势站稳海外新兴市场,外销占总营收比重由3成跃至7成。

  但LG并不满足于此,它想从低价转高价,并进军欧美。初期,它砸大钱做品牌,光是进军美国第1年(2003年)的广告预算,就达两千万美元、超过新台币6亿元,是同年海尔在美国广告预算750万美元的2.6倍。

核心策略 不关心对手,只关心客户

  不过,上述低价抢市、高额广告,都不是它能站稳全球家电前五大的关键,它能在内外夹击下胜出,核心策略在于:专注研究客户,而非竞争者。

  LG电子生活家电产品企画副总裁金永洙分析,世界各国当地的家电品牌有一长串,LG早已习惯外部竞争,并深信成功的要件,是专注把心思放在全球不同的客户身上,而非竞争者身上,“我们不关心竞争对手,我们关心的是客户,致力研究客户。”

  关心客户的具体行为,就是细腻的消费者研究,以及在地研发。

深入当地 在全球五城市成立设计中心

    为了解各国消费者的使用文化与习惯,LG除了在首尔,和世界三大设计之都纽约、伦敦及东京建立设计中心,更锁定中国和印度这两个最大的家电新兴市场,设立工厂和设计中心。

  如在印度,LG冰箱和洗衣机能拿下市占率第一的宝座,就是因为对消费者做了更多的功课。日本对手高层主管总是单枪匹马上任,日商印度分公司的设计,还要经过日本总部批准。而LG则提供奖励,让韩国高层主管举家进驻,务求生活全面与当地结合,并且放手让位于新德里的产品创新中心,改造总公司推出的产品、自主开发。LG在印度推出附带发电机的冰箱,解决了印度常断电,冰箱食物无法持续冰存的困扰,因而大受欢迎。

  为了挖掘使用者内心真正的想法,LG还雇用一批心理学家团队设计问卷,因为“消费者有时回答的是社会灌输给他的观念,而不是他真正想要的。推出错的产品,公司的损失会很大,所以一开始就要把关”,LG家电设计中心专案经理安重山说。

  即便是一般的焦点团体访谈,LG都会邀请心理学家,精心设计数十项测验,务必找出受访者“没有说出”的需求。

  像被问到“喜欢现代摩登的设计还是传统的设计?”消费者虽然选择现代化的设计,但是,下一个测验,秀给他们看50张传统到现代的建筑物图片时,受访者却选择传统建筑,显然若只就文字测验,会产生判断误差,“其实保守的(消费者)比较多,毕竟家庭主妇不喜欢太常改变使用习惯。”

挖出需求 录像观察消费者使用习惯

  消费者除了有多变的心理,更有不易察觉到的矛盾和细小需求。如美国消费者虽然想省电少开一点冰箱,但又常开冰箱拿饮料,LG就设计了门中门的家庭小吧(Home Bar),让冰箱多一道夹层,只要打小门就能拿取放在夹层中的冰水和可乐。

  甚至,LG还会从不同产品的销售族群中,选出特定受试者,进行24小时录像观察,不只“听其言”,还要“观其行”。他们发现,美国消费者想要短时间内喝到冰啤酒,所以啤酒放进冰箱后,会频繁跑去开冰箱,确认啤酒够不够冰,LG就设计了急冻室,让消费者一次可放进两罐啤酒,只要5分钟就能急速冰凉,立刻成为畅销商品。

  LG对消费者的细腻,有如做实验,事前假设和事后求证的工夫,全都没有少。

  产品上市3个月后,再次检验产品卖得好和不好的原因各是什么?透过消费者访谈,找出不友善的功能,如果内装改良就能解决,就着手改善,否则即使花了整个设计师团队半年时间筹划的产品,也难逃下架命运。

  下一步,LG要压宝的消费者心底需求,是“方便性”,把家电连接手机操作,甚至运用感应器操作冰箱、冷气。

  但当全球景气还没走出谷底,越来越多消费性电子大厂加入高价智能家电战场,LG这次能不能精准料中消费者心理,抢先在智能家电卡好位子,未来两年是最关键的时刻。

关键字:三星  亚洲  家电  巨人

编辑:鲁迪 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/szds/2012/1018/article_4865.html
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