洪仕斌:家电扎堆玩整合小心“被陷阱”

2011-07-25 20:38:14来源: 家电网

  一场风暴,盛装而来。

  海尔说:我们在整合

  美的说:我们早整合;

  海信科龙、格兰仕说:我们都在整合……

  是不是闻到一种熟悉的味道?尤记两三年前,“整合”一词成了企业新闻的代名词,那时大家都在开疆扩土,忙收购忙并购忙整合。如今的“整合”又在忙啥?(2011年7月22日《信息时报》)这场企业内部平台整合风暴的背后,隐藏着什么不为人知的动机?各大企业蓄势待发,是与时俱进主动整合,还是为时局所迫无奈“被整合”呢?

  在家电企业内部平台整合方面,美的营销嗅觉十分灵敏,早在两年以前,美的就开始进行了大刀阔斧的整合,2008年4月,美的将小天鹅纳入羽翼之下,开始全面整合,并建立了完善的洗衣机产业链。2009年美的空调、冰箱、洗衣机走上整合之路,且取得了令人瞩目的成果。目前,美的在全国有64个制冷产品销售有限公司和暖通销售设备有限公司,7000个销售网点和12000个售后服务网点。美的进行整合,就正好把这些零散的、分散的衔接起来,从而实现了资源的共享和工作的一致性,最终形成一个价值优效率高的整体。全面整合带给美的是一个全新的高度。美的从小家电向空调行业迈入,在自主经营做大后,又向洗衣机和冰箱行业渗透。美的制冷三大产品在国内领先地位,无不昭示着美的白电的成功。此后,美的重调政策,开始营销整合,把原来分散的三大产品进行资源的汇总,集中性发展,加大统筹力度,实现了利益最大化。“美的模式”的成功样本掀起了一阵整合浪潮。

  美的之所以领先于很多企业,正是因为美的先知先觉。早在十年前,当时中国家电产业环境,随着房地产的升温带来新一轮的涨潮。那时,美的选择将大公司做小,以产品为核心单元成立事业部制,把一根绳分成几根,做到了管理的细化,提升了工作效率,挖掘了产品销售的空间。现在,美的选择整合,把几根绳合成一根,集中力量,降低了运营成本,提高企业的经济效益。当初的美的选择大公司做小化,成就了今天的美的,今天的美的开启整合之路,构建了未来的美的。

  美的企业的成功整合引发了一系列的“整合效益”,各大企业闻风而至,纷纷加入了整合潮流中。其原因就是现今家电运营成本持续增高,家电市场环境却在渐渐低迷;而利益点无非有三:企业规模有了,通过搭建一个更为一体化的平台,减少运营成本;其次,企业内部平台整合,最大化地凸显了集团军作战优势,不仅可以降低渠道运营成本,在与零售商谈判时,所拥有的议价的筹码将会更多;三是企业内部整合,利于在未来三、四线战略市场的协同拓展。

  但在这股整合的潮流中,我们又要认清,并不是每家企业都适应整合?他们整合到底是出于自愿,还是来自外部压力下促成的整合——后者也许更多。整合的目的虽然是为了减少企业成本,追求利益的最大化。若是貌合神离的被动整合,那大可不必,外表看起来在整合,内部却依旧换汤不换药,不仅不能减少企业的运营成本,反而会因兴师动众,导致损兵折将,因为企业平台一但整合,就会出现“僧多庙少”,人才流失的必然现象——据悉,某家电品牌在这次整合中,中层以下管理员工将近流失了三成,部分还呆在公司内部的管理员工,都在寻求出路。企业的整合需要强大的资源整合力以及内部管理的匹配,没有这些作为支撑,盲目跟风,走上整合之路,只能是百害而无一利。

  家电企业巨头扎堆整合,表面上是印证了“顺时做事,逆时做己”的8字经营法则,虽然看似很美,但是其背后,还是有“整合”与“被整合”的区别。因为整合过程中只有内在动力与外在需求的匹配,做到表里如一,才能在这场整合大战赢得未来!(洪仕斌:产业经济评论家)

关键字:家电  整合

编辑:鲁迪 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/szds/2011/0725/article_2935.html
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