解密:惠普反超的原因

2018-06-06 15:13:02来源: 电子产品世界 关键字:惠普

  两年半前,老惠普做出了一个其发展史上不寻常的决定:分家。原公司被拆分为两家独立上市的公司:慧与企业和惠普公司。前者专注于数据存储、软件和企业服务;后者继续经营PC及打印机业务。下面就随嵌入式小编一起来了解一下相关内容吧。

  时任惠普首席执行官的梅格·惠特曼(Meg Whitman)说,分拆后,两家企业独立运营,各自将更多精力集中于细分业务。这样更有助于帮助惠普重回辉煌。

  来自IDC最新数据显示:2018年一季度,惠普公司PC出货量达1367.6万台,位居全球首位,比去年同期的1310.8万台增长4.3%,所占全球市场份额也从去年同期的21.7%增加到22.6%。而排在第二、三名的分别是联想、戴尔。

  这是惠普自2017年4月PC业务反超联想、夺回全球PC老大宝座以来,连续第五个季度取得的不俗成绩。此前几年短暂的衰退过后,这家IT巨头的光辉岁月似乎又回来了。

  短短两年半,专注PC及打印机业务的惠普不仅逆势重生,而且正变得“不一样”。

  01“惠普之道”遭遇挑战

  1939年,惠普由比尔·休利特和戴维·帕卡德在美国加利福尼亚州帕卡德家的车库里创建。在PC市场一路高歌猛进的时代,惠普逐渐成长为全球顶尖的个人电脑厂商。

  在其成长过程中,作为创始人之一的休利特提出了自己的管理哲学,也就是流传业界已久的“惠普之道”。很长时间内,惠普之道富有魔力地驱动着公司的发展,也让惠普文化有着独特的内涵。

  然而,市场是充满动荡的。

  随着近些年移动互联网的井喷式发展,全球个人电脑和打印机业务的萎缩,也让这家硅谷出身的老牌科技公司面临巨大压力。

  要命的是,惠普因为在前些年实施多次并购(包括康柏),体量非常庞大,市场反应不灵活。

  在分拆前的2015年,惠普全球员工人数达20多万,业务基本囊括了与IT相关的各个领域,如同一艘“航空母舰”。“无论是改变方向还是改变作战方式,速度都慢很多;而在这个充满挑战的互联网时代,比别人反应慢往往意味着失去很多机会。”惠普公司大中华区人力资源总经理徐苗苗在接受《中外管理》采访时这样说道。

  显然,这与“惠普之道”中的核心价值观之一,“相信不断的创新,做事情要有一定的灵活性”已不匹配。

  反映到公司内部,由于业务和结构太复杂,导致有些时候公司不得不为了一些流程或是整个大局的利益牺牲一些局部的利益。“比如在过去,我们的业务利润很大一部分会投资在云和大数据上,但对于PC和打印产品本身投入的研发就会相对减少。”徐苗苗说,这种战略倾斜对企业发展造成一定失衡。

  同时作为一个上市公司,惠普也很难被投资者定义,他们更无法准确预测其未来的增长潜力。

  多年前,惠普对于自己成为卓越企业的考量在于两方面:一是追求不断成长和健康的财务绩效;二是要以创新的想法做产业的领导者。

  但是在2013年,惠普的地位和业绩遭遇双重挑战。中国的联想在完成对IBM PC业务收购的10年后拿下全球PC第一,抢了惠普的位子。失守阵地之后,惠普业绩也一蹶不振。

  一家明星企业走下坡路,更多的可以反映出它没有跟上快速变化的时代,以及自身变革的步伐。但显然,这不是惠普想要的样子。

  02 分拆,一键重启

  多方讨论、考量之后,2015年11月原惠普正式分拆。市场一度出现了唱衰的声音:一代IT巨头是不是没落了?

  从企业立场看,分拆本身其实并无好坏之分,只是对企业现有业务的重新调整。

  “在之前的年代,很多公司都追求大而全,努力变成多元化的企业。然而近几年大家会发现多元化、三心二意是行不通的,必须一心一意专注于自己的业务。”身为人力资源部门的负责人,徐苗苗却对公司整体战略、业务结构有着更深刻的理解,“因为市场的变化实在太快,如果不专注是无法了解市场变化的。”

  而拆分后,可以让公司更加专注,反应更迅速,“有更大的灵活性来应对不断变化的市场”。

  现在的惠普,主营业务仅剩电脑、打印机和3D打印,以及与之相关的解决方案。这样一来,反映到市场层面,“我们会更善于倾听客户的声音,使我们的产品更能反映客户的需求;同时公司有更多的资源可以投入在PC和打印产品本身的研发上,形成正向的良性循环。”徐苗苗说。

  业务被清晰地划分后,当初的大多数员工去了慧与工作,留在惠普的员工仅为原来的1/4。到今天,惠普在中国有7000名员工,其中90后占到1/3,他们的平均年龄为32岁。相较于其他外企,这是一个比较年轻的组织。

  “整个公司变得年轻化,重新拥有创业的激情与活力。”徐苗苗亲历公司分拆过程后的最大体会,就是整个公司几乎被“一键重启”,完全进入创业的节奏。



解密:惠普反超的原因

  新任CEO提出了一个对于惠普而言“不可思议”的愿景:要做全球最大的“创业公司”!一开始,包括徐苗苗在内,很多员工不理解、不适应,甚至有些迷茫:新惠普的未来会怎样?

  但是两年前的这个疑虑,已经随着公司转型的脚步逐渐消解。

  事实上,“选择留下来的人也都是一群有着很强创业精神的人。”徐苗苗说,不仅仅因为团队年轻,更重要的是价值观的认同。

  惠普,曾经是引领“硅谷创业”的鼻祖。现在,它又要重拾当年的创业劲头了。

  03 瘦身,轻装上阵

  为了匹配公司转型,组织结构也必然跟着变化,才能适应市场变化的要求。

  早在1960年代,惠普通过兼并取得了迅速的壮大,并向多元化发展,而为避免机构臃肿,那时的惠普采取了分散经营的策略:通过建立一系列分部,进一步明确各自的目标和责任,提高效率,每个分部独立地负责自己的产品开发、制造和销售,以实现公司协调发展的目标。

  而这一次,则截然不同。

  一分为二后,“新惠普”开始根据自身业务模式,在去掉“历史包袱”的前提下,重新设计了更为简单、扁平的组织架构。徐苗苗说,所有的部门都至少减少一层管理层,砍掉一些冗余的职位,“这样的好处是帮助我们把更好的资源前置到一线。”

  现在,对于员工来说,很多人会出现在一个岗位上同时担任几个岗位的工作的情况,不仅要做不同的事,而且还会做以前没有做过的事。这时候,公司会告诉员工:我们必须打破陈规,所有人不再以“原来怎么做”为准,而是“怎么做才是正确的”。

  两年多来,人力资源部门、各级经理层投入最多的,就是帮助员工建立这种认知。

  “虽然在变革管理当中,每个人作为一个正常人都会有担忧的情绪,但是我们尽量减少这种情绪的产生,让员工知道时间表,知道这个过程是怎么进行的,这是一个透明的过程。”徐苗苗坦言,整个过程经历了很多磨合,反复和员工沟通。

  04 建立“成长型思维”

  分拆后的惠普,做了一件大胆的改革:取消绩效评分。这在绩效主义至上的外企,是极其少见的。

  早年间,惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战,可以改变世界。这也是惠普独特的车库法则的主要精神体现之一。

  取消绩效评分,无疑是一次十分有挑战性的文化改革。“无论是经理还是一线员工,抑或是HR,都有各自不同的担忧。然而,公司相信这是一件对的事情。”徐苗苗说,“不给任何员工贴标签,不去做员工之间的相互比较,公司更相信每个员工都有潜能,让他们和自己比较并能够不断的进步。”

  对于新生代员工,不再用打分来衡量一个人的表现是他们乐于接受的。同时,他们更愿意追求自我工作的价值。

  取消绩效评分的背后,有一个开创性的理论支撑:成长型思维(growth mindset)。它的核心简单说,就是这个世界上没有人会做什么、不会做什么,或者擅长什么、不擅长什么;而更多是我还没有学会而已,或者我还在不断学习,所以我还有成长空间。

  公司更希望,关注员工明天比今天做得更好,每一天都在成长、进步,这比传统的打分制更具有激励意义。

  “企业文化的转变很多时候是基于思维的转变。”徐苗苗坦率地说,为了让这个变革更顺畅,必须有赖于直线经理与下属的沟通。这种情况下,“领导层从原来的管理式变成伙伴式,更加注重coaching(辅导)而不是instruction(指导)。”

  惠普之道中的另一个核心价值观是:对人的尊重。而今,它又多了一层含义:通过更多沟通,赋能于员工。

  徐苗苗说,在过去的一年中,无论是集体的沟通会,或是培训课程,抑或是HR和业务部门的沟通,公司都在多维度传递成长型思维的含义,让所有人理解,并能运用它指导工作。

  举个简单的例子:有经理吐槽某个员工表现不好,通过HR“请”他/她“优雅地离开”。过去可能照办,但现在换成了另一种方式,运用成长型思维看待员工,了解员工的问题及专长所在,及时调整其工作内容。

为此,“经理”的领导力也被重新定义:在过去可能是指挥,下达“向前冲”的指令,但现在更多的是激励。管理层要做到三件事:一、畅想未来,帮助下属看未来的发展方向;二、激励团队,帮助员工

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关键字:惠普

编辑:李强 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/qrs/article_2018060649039.html
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