浅谈对通信行业全面预算管理建设的现实性探讨

2012-03-17 10:13:17来源: 互联网

关键词:通讯行业 预算管理 
  论文摘要:本文以通信行业的全面预算管理为主线,首先对全面预算管理的概念特征及实施背景进行了简要介绍,而后对其体系构成进行了详细的阐述,最后以次为据提出了下一步的相关完善策略,以供其借鉴或参考。 
   
  一、全面预算管理的概念特征及其背景 
  全面预算管理是指通过预算对企业内部各部门、各单位的各种财务和非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效的组织和协调企业生产经营活动,完成既定经营目标的一种全过程、全方位、全员参与的预算管理活动。从理论上说,全面预算管理应具有全面性、战略性、系统性、科学性的特征;作为企业经营管理的一种重要工具,全面预算管理可协助企业战略管理的实施,使财务管理更加符合现代企业理财理念,并可与计划管理、库存管理、营销管理、采购管理、生产管理一道,共同支撑着企业整体经营管理活动的顺利进行。 
  就国内通信行业而言,在经历了前一阶段的规范化及规模性调整后,现已取得3G执照、实现了全业务运营的通信运营商,如中国移动、中国联通等,如何提高企业自身的竞争力,如何实现3G投资拉动效应,带动上下游产业发展等一系列问题都成为了业内外关注的焦点。在这种大环境下,战略导向成为了企业发展的关键,而财务管理如何充分的融入这些战略理念,并将其通过全面预算管理来得以实现,将对生产经营的引导、整合、控制、激励功能有效的发挥出来,促进企业战略以及价值最大化目标的最终实现,是至关重要的。 
  二、通信行业全面预算管理的体系构成 
  一般而言,通信行业的全面预算管理体系主要包括预算内容、预算组织、预算编制、预算执行、预算评价五方面内容,具体如下: 
  (一)预算内容 
  作为企业财务战略管理的核心工具,通信行业全面预算管理的内容应由经营预算、投资预算、人工成本预算、运维预算、财务预算五方面组成,而非前期单纯的以财务预算作为统领。上述各预算环节紧密相联,相辅相成,总体上诠释了企业经营管理的方方面面,体现了企业的战略导向。 
  (二)预算组织 
  作为预算管理职能的执行主体,全面预算管理委员会应由公司决策层为主组建,并充分保证其独立性、战略性、权威性,主要职责包括:制定预算制度程序;审议、批复年度预算草案;审议、批准、下达各分公司年度预算目标;审议、批准预算执行分析报告和预算执行考核结果。全面预算委员会下设预算管理办公室,并由总会担任办公室主任,具体分组如经营预算组、投资预算组、运维预算组、采购预算组、人力预算组、综合预算组由该机构再行指定。 
  (三)预算编制 
  作为全面预算管理的推行基础,通信行业的预算编制应采取纵向、横向相结合的原则,以战略为导向,以收支差额为目标,以现金流量为核心,科学、合理的进行编制,并辅以详细、客观的预算解释说明。在此过程中,完善的目标传导、分解机制和资源整合、配置体制也是至关重要的。 
  (四)预算执行 
  以全面预算编制为基础,全面预算执行的管控是确保其既定战略、预算目标得以落实和实施的关键。以山东联通为例,该单位以精细化思想为指引建立了一套包括预算编制、执行控制、预算分析、预算评价等在内的完整的预算控制流程,搭建了包括宏观经济、业务发展、量收情况、资源效率等指标在内的企业综合运营评价体系,将预算控制渗透企业经营的各个环节。 
  (五)预算评价 
  作为全面预算管理的收尾阶段,对前期预算执行效果的评价是强化其预算约束,维护预算目标刚性、严肃性的重要保障。为此,通信行业的全面预算评价应与绩效考核充分结合起来,对其按季度、年度进行考核,通过考核结果形成对企业负责人的典型评价,并对其今后工作进行原则指导。 

三、通信行业全面预算管理的完善策略 
  (一)革新全面预算管理工具 
  以中国移动、中国联通为例,通信行业下一步应积极尝试资金结算中心、财务公司这种资金管控模式,将全面预算管理通过上述模式来加以实现,以增加预算管理的刚性,提高预算管理的效率。一般而言,全面预算编制的结果应通过各项财务数据来反映,这些数据一经形成并通过审批,便具有了相应的约束力,各部门、各单位只能依次而执行。一旦出现超预算情况,则需通过上述系统层层审批来得以实现,此时任何越权审批都可被系统自行阻断。 
  (二)有效加强资本预算管理 
  从理论上说,资本预算主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算,这需要以投资概算为基础,准确测算相关项目投资,并对其投资回报率进行合理预测。在编制项目投资预算和各期现金净流量预算时,需将预算控制工作与项目进展紧密联系起来,并将其渗透至项目施工阶段的各个环节,及时将各阶段工程成本实际发生值与预期值进行比较,从而实现动态控制。此外,资本预算考核需以投资回报率为依据,并与绩效相挂钩。 
  (三)推行利润中心管理模式 
  所谓利润中心管理模式,就是指在对各预算单位的考核评价中引入“准利润”这一概念,转变各预算单位责任中心定位,由“收入中心”转为“准利润中心”,并将效益理念与责任逐步传导、渗透至各预算单位。为实现该目标,首先需将可控资源权限适当下放到至各单位,并赋予其一定的销售决策权和资源控制权,以充分调动各单位的经营积极性。其次,对各级单位预算的考核增加盈利性指标,合理归集利润中心的资源消耗,科学评价其经营业绩。 
  (四)强化预算分析预警功能 
  从目前来看,国内通信行业已建立了比较完备的预算分析体系,大多数单位都会执行月度预算分析,汇总公司生产经营、财务状况的重要信息以及各成本中心的运作状况,并对差异较大的事项进行重点关注。下一步,通信行业的预算分析应以资金结算中心为平台,借助于ERP辅助决策支持系统,将预算分析升级至预算预警这一高度,通过对财务数据的深度挖掘查找预算偏离原因,并形成对其支撑战略的修订性建议,从而达到战略预算反馈的目的。 
  参考文献: 
  [1]高晨,企业预算管理——以战略为导向[M].北京:中国财政经济出版社,2004年 
  [2]孙铁军.关于国有通信企业推行全面预算管理的几点思考[J].现代商业,2010(20) 
  [3]程隆云,何鹏.基于战略和组织的预算管理体系的构建[J].商业会计,2009(14)

关键字:通信行业  建设  现实  探讨

编辑:神话 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/mndz/2012/0317/article_15146.html
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