对话刘积仁:医疗电子应转向服务家庭

2011-09-02 16:09:12来源: 网易财经

第一节 学者企业家互为成就

  1988年,在中国东北工学院的两间教室里,三位青年教师凭借着三万元科研经费和三台286电脑创建了“计算机网络工程研究室”。1991年,在研究室的基础上,东北工学院开放软件系统开发公司正式成立。时至今日,东北工学院早已更名为东北大学,而当年的小公司也已经发展成为拥有18000余名员工,业务遍及全球,在中国40多个城市及海外多个国家设立分公司的东软集团。作为公司的创始人之一,当年的青年教师刘积仁,现在已是东软集团的董事长兼首席执行官。不过,他同时还是东北大学的副校长、教授和博士生导师。

  记者:1991年,刘董作为一名教授下海经商创办了东软,当时只有三个人、三台电脑、三万块钱,有没有梦想过有一天东软会变成今天这样的规模?

  刘积仁:应该说是没有想到,因为创业初期的时候都很艰难。我们从大学里面走出来,特别是我们从沈阳走出来,那个地方没有市场,当时也不像现在这样有什么风险基金,很多的人才在那个时候都特别希望到深圳,到广东、上海、北京,所以我们缺少资本、缺少人才,更缺少市场。所以在那样一种环境下,应该说第一个目标就是我们能够活下来,我们能够发展。所以也没有想到我们这样的一种努力能够使得东软走过了20年。

  记者:从一名教授转变成为一个企业家,这种角色的转变对你来说最大的变化是什么?如果这两种身份让你选一种的话,你会更喜欢哪个?

  刘积仁:我觉得他们有共同的地方,第一个就是要永远地创造未来,而不能等待未来。一个好的学者要不断地探索一个学术领域发展的趋势,一些现在还没有解决的问题;一个好的企业的管理者要看说什么是未来,在机会没有到来之前要准备,在这方面应该说是需要有共同的这样一方面的认识。

  第二点我觉得,可能我做教授的这样一种比较跨越现实的这样一种追求,对做企业有很大的帮助,那就是说我们做企业的时候不太注重短线,而把长线当做我们追求的目标。因为做教授,如果研究大家都已经明白的事情那就觉得没有意思了,要探索未来的事情。当一个企业如果不断地在探索未来的市场在哪里的时候,那对这个企业有很大的好处。

  第三点就是关于人力资源的发展,做教授本身就是搞教育的,要发展。当你走向企业了,你会发现一个好的企业本身就应该是所学校,就是让一个员工进来之后不断地有价值。我们在学校做实验室,在企业给他机会,叫他实践,不怕他犯错误,让他在宽松的环境下能够发展和锻炼他自己。

  另外一点就是无论做教授还是做企业,他都在传播一种精神,我们把它叫做企业的文化。对我来讲,当把大学的文化跟我们做商业的文化融合在一起的时候,我们就有了一定的宽松,员工在一起工作的时候,就要有一定的平等和民主。当然,我们东软所有的园区盖的本身就是像校园一样,我们有大片的绿地,有水,我们把我们的员工的这种环境的建设和工作对他心理的影响,对他创造力的影响在这个方面我们把大学的很多东西都融在一起了。

第二节 国际化是改变自己的过程

  2008年,东软集团完成了整体上市计划,并宣布公司新的发展战略为:致力于成为全球优秀的IT解决方案与服务供应商。自此以后,东软明显加速了对全球市场的布局。2009年,东软收购了芬兰三家大型手机软件设计公司和一家美国手机软件公司,并在罗马尼亚建立一个100多人团队,完成了在手机业务方面的海外布局。2010年,东软又将全球顶级汽车电子服务商——哈曼国际旗下的ISG公司收入囊中,跻身汽车软件顶级俱乐部。

  记者:在国际化的过程当中公司碰到的真正的困难主要有哪些?如何平衡国际化发展和国内需求的矛盾?

  刘积仁:事实上这个世界越来越平坦,我们说世界是平的,比如说客户的需求,市场的需求越来越趋向于大同,当然本土还有本地的很多的这种特色。我觉得如果从中国本土的企业成长起来,最大的不同反而不是从技术方面,最大的不同是我们在思维的方式和理念方面的认识。比如说我们对质量的认识,什么叫做高质量,这件事情我们是经历过很长时间的挑战的。对我们来讲可能差不多就行了,做太多的意义不是很大,但是当你把这个产品和国际的合作伙伴一起合作要把它卖到全世界的时候,这个对质量的要求是绝对的严格,让你要万无一失。 另外一个当我们跨国际的时候,我们很多工作是跨国际开展的,我们这个团队里面可能有芬兰人,有美国人,还有中国人,如何建立一种信赖,这个时候就变得更加难。特别有的时候文化相当的不一样,比如说当我们到了芬兰,像上个月几乎这一个月是放假的时候,那我们怎么来控制这个项目。如果到德国,德国有很强大的工会,你要是任务没有完成,你要加班加点你要跟工会谈判,这也会对我们是一个很大的冲击。所以在这个方面,就是我们在国际化的过程中,在某种意义上是我们改变自己的过程,提升我们自己的过程,而不是用我们的力量改变别人的过程。

  记者:我们知道近期美国发生了债务危机,包括之前日本的地震也影响了整个经济复苏的过程,请问这些重大事件会对公司的国际化战略有什么样的冲击?

  刘积仁:事实上任何一个事件的变化里面都会产生两方面的因素,一方面如果我们看到今天的西方发达国家的一个巨大的变化,比如经济在走下坡路,就业率在不断地降低,原来的生活习惯还不能改变,那就是借债,继续靠借债来过日子,而在这样一种情况下,我们看到的更多的机会就是企业更多的向中国来移动,或者说重新调整它的竞争能力,把亚洲,把新兴国家当作他竞争能力的一部分,这个已经变成了一个很重要的,他们的策略。过去可能我们要主动的推动这个,现在变成许多的跨国公司特别主动的走过来。因为他们开发的更多的产品需要在中国销售。我们中国的创新有一个词叫Reverse innovation逆向创新,就是我们中国创新的东西,现在拿到发达国家变得比以前更容易的推广,因为成本、价格都适合现在这种消费。

  另外一点,在这样一种大的格局下,中国的企业跟跨国公司联合起来共同创新,我们叫Open innovation开放性创新,这种机会也越来越多。两家在一起共同的做一件事情,所以这样的一个过程也是我们看到这种格局的变化给我们带来的一个更好的一种结果。当然我们在这个过程中吸引人才也变得容易了,我们获得了一批优秀的人才加入东软,我们也看到了我们即使不走出去,更多的合作伙伴主动的来找我们合作,这个趋势也变得(更明显),所以看到了越来越多的机会,这个机会包括发达国家在比较兴旺的时候,我们看到的机会,在现在这种情况下我们看到了更多的机会。

  记者:这些年东软一直都没有停止过收购的步伐,请问刘董在未来的一、两年内,公司是否有进一步收购的计划?如果是有的话,会在什么样的国家或者地区以什么样的项目为主?

  刘积仁:我们在未来的发展过程中,收购和兼并是我们的一个成长模式,就像我们自己投资做研发是一样的,它会成为我们一个正常的一般的经营活动,而不是把它做成一种特殊的事件来安排。所以在这个方面,我们今后还会加强这个步伐。我们在这个过程中,基本上收购的对象就是发达国家,我们要找到那些主要我们收购的目的是获取人才,这是一个。通过这些人才获取当地的市场,通过获取这些人才来支撑我们在中国与国际跨国公司的一种竞争,在业务上。所以我们要找到成熟的市场,找到优秀的人才。找成熟的市场对我们最大的好处就是他们过去的经验对我们很有帮助;找有经验的人就会解决我们现在发展中遇到的问题。所以我们基本上像欧洲、美国、日本,这是我们主要的收购区域。

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关键字:对话  转向  服务  家庭

编辑:鲁迪 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/medical_electronics/2011/0902/article_2340.html
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