环球企业家:中国最好的产品经理一百人

2012-06-11 09:02:52来源: 环球企业家

思考一个问题:产品是不是我们改变世界的工具?汽车和飞机改变了时间和距离,影像和存储改变了视觉和记忆,互联网和手机甚至改变了我们的生活方式。

  产品是一种思考、一项工艺,就像我们过去提起9级木匠时带有的崇敬和向往,这仍然是我们今天对待产品经理的态度。世界上不存在蓝海,只有当产品做到尽善尽美,这片蓝海才会跃然纸上。

  当乔布斯推出iPod和iPhone时,MP3播放器和手机市场早已是一片红海,但我们仍然惊喜地将之称为“发明”。为什么?这就是将产品做到极致、改变产品体验的魅力。我们期待在中国诞生出越来越多的像乔布斯一样的产品经理、产品发明者。

  不过遗憾的是,在我们寻找中国这100位优秀产品经理时,在我们观察每一个产品品类的时候,都不由自主地想到国外的原型,比如改变人与人交往的SNS有Facebook,比如改变阅读体验的Flipboard等等。

  自然而然会反思,中国创新为什么这么难?我们为何追赶得如此辛苦?或许应该问,我们是否容许产品的失败?胜者为王败者寇,这是我们的文化,我们不愿意做少数派,而创新往往来自少数派。我们习惯于高举高打,然后迅速泯灭。

  国外有很多讲产品体验的书,其中一本《别让我思考》(Don’t let me think)颇为引人关注。从人类的行为模式来分析,人们本性上更关注的是结果、目标,而不是复杂、困惑、不确定、费力思考的过程。如果有一个非常简单、明确的过程,让你达到目标,这不是一件很美妙的事情吗?“不要让我思考”不是真的不思考,而是我们尽可能地把思考力集中于达成目标的关键点,而不是所有点。这个关键点可能很微小,就是这个道理。

  阿北:让产品自己说明自己

阿北是杨勃在豆瓣上的网名阿北是杨勃在豆瓣上的网名

  阿北是杨勃在豆瓣上的网名,豆瓣员工都这么叫他。阿北个性内敛,不苟言笑。本刊记者到达豆瓣办公室的时候,阿北正在外面溜达,当时是上午10点多,上班时间。回来一见到我们,便立刻切入正题,严肃着一张脸等我们提问。

  为了活跃气氛,我跟阿北玩了个游戏,让他在自己脑门中心画一个大大的Q字。阿北犹豫了两秒,说,“你是想看我的Q是正着画的还是反着画的,以此来断定我的潜意识是不是以他人为出发点,对吗?”我说:“你真没意思。”他笑了:“因为我是产品经理啊。产品经理最关键的能力就是,必须经常站在一个跟自己完全不一样的人的角度想问题。”

  7年前,阿北在豆瓣胡同附近的星巴克编写豆瓣的最初程序,当时这位产品经理想着是做一款继搜索之后的伟大互联网产品,而这个颠覆性产品就是,以“兴趣和发现”为逻辑建立人与物与人的联系。阿北认为,这是块巨大的市场。“搜索是需要键入关键词的,可是如果一个好东西是新出来的,没有听说过该产品的用户又该如何发现它呢?这就必须建立人与物的联系。”

  阿北从来没有改变过方向和逻辑的定位,但是他也感叹过程的艰难。建立人与人之间的联系相对容易,产品架构和形态相对统一,而物品则存在多样性,这就加剧了建立人与物联系的复杂程度,需要多样化的产品形态。7年来,豆瓣一直按照人与物的逻辑做渐变式的进化,从最初的豆瓣音乐、豆瓣图书、豆瓣电影扩展到社区的泛兴趣,再通过移动终端渗透到人们生活的方方面面。

  在这一过程中,豆瓣创造了很多亮点。虽然在商业利益上,豆瓣并无一飞冲天、迅速上规模的迹象,一年的营收是否过亿元,也都是个谜。阿北只说,“今年有的月份盈利,有的月份亏钱。”但是互联网圈子里的人提及豆瓣,都会说:“这是一个值得尊敬的中国互联网企业。”因为豆瓣的模式是全世界独一无二的。

  豆瓣改变了国人发现事物的方式:豆瓣FM改变了人们听歌的方式,通过强大的数据挖掘能力找到你可能喜欢的歌,然后一一播放给你听;豆瓣图书让人们会去一个根本不提供售书服务的网站上看评论、下单。

  豆瓣也是最早从事社会化商务的第三方网站,现在它仍是亚马逊(微博)、当当等电商网站的重要外部流量导入者。兴趣图谱也是源于豆瓣,它甚至早于Facebook推出“Like”即喜欢分享的功能按钮。豆瓣是国内少见的没有抄袭或模仿国外互联网产品的企业,所以阿北可以毫不犹豫地告诉《环球企业家》:“我们没有直接竞争对手。”这就是豆瓣之于中国及中国互联网界最大的价值。

  技术解决需求

  “我们曾经找过豆瓣合作,说我们有渠道,可以帮助他们推广。”一位互联网公司人士这样告诉《环球企业家》,“豆瓣的回答是,每一个使用过我们服务的用户都是我们的渠道。”它“牛”到不需要任何推广。

  阿北的信条很简单:好产品是能够说明自己的。产品只有在同质化的情况下,才需要借助外力去推广。经过长期的积累,豆瓣目前有注册用户6000多万,月活跃用户超过8000万(豆瓣存在大量的非注册用户的访问),2012年将会超过1亿。在以用户数和流量为判断标准的排名中,豆瓣在中国是前20强,在全球是前100强。所以当阿北听到记者问豆瓣为什么做不大时,他很诧异,“豆瓣小吗?”他反问的理由便是基于这些数字。

  豆瓣和用户之间形成了良好的共生关系。关于豆瓣的清新文艺范儿,阿北笑称是用户的功劳,因为内容都是由用户自己生成的。他自己认为,豆瓣公司本身是一个技术类的公司,不具备文艺范儿。从某种意义上来说,豆瓣用户的高粘性也是通过技术手段实现的。

  豆瓣有一个强大的算法团队(外界称之为数据挖掘),它的作用就是在众多的数据中挖掘出用户的需求,并做出正确的推荐。最初的豆瓣猜等数据挖掘工具,也是阿北本人做的。此后,豆瓣加入了第二条线—人与人的关系,用以兴趣为核心的人际关系来补充“发现”。现在,豆瓣在通过豆瓣社区中人与人之间的交流,进一步补充算法做不到的事情。“作为产品经理,一定要挖掘出用户自己都还不知道的需求。这就好像弗洛伊德的心理分析法一样,我们要知道隐藏在他们表达背后的需求是什么。”

  挖掘出需求之后,则是如何用技术满足这些需求。在豆瓣250人的团队中,2/3的人是做技术和产品设计的。这是一群有着激情的工程师团队,他们会在每月一次的“Happy Day”中竞赛编程。现在有着超过800万用户的豆瓣FM,最初也是个工程师产品。

  相对于国内绝大多数的互联网公司来说,豆瓣给工程师们提供了一个宽松的环境,因为他们几乎不用背负用户数的配额。在这7年内,除了第一年因为基数小而用户数暴增外,豆瓣的用户数一直是渐进式增长的。阿北对此的解释是:“我们做的是别人没有做过的产品,我们需要不断地去摸索和试错。用户数的增长是自然而然的事情。”站在空荡的、用仓库改造出来的豆瓣办公室里面,你几乎可以听到工程师们“Happy Day”上的欢乐声,而此时夏日里,窗外巨大的树影正罩在他们恬淡、懒散的脸上。

  在阿北眼里,通过技术提高用户需求永远都是最重要的。这是一个崇尚工程师文化,而不在意眼前规模营收的企业。即使豆瓣一直波动在盈利临界点上,即使规模营收总比同等规模的公司晚2年的现状下,阿北也没有因商机而改变自己的初衷。

  “在这7年里,我看到过很多互联网公司一夜成名,但也见证过它们的衰落,比如此前的游戏公司和团购公司。”杨勃很反对那种认为豆瓣是一个平台公司的说法,因为那太流行了。“如果只是根据市场现阶段的商业机会走,公司很容易迷失自己。得把眼光放长远点,先做好产品,然后用户规模足够大的时候,商机自然会更大。”杨说,“它总会长成一个大的平台,我又为什么急于现在把它强行做成一个平台?”

  豆瓣的投资方似乎早已经理解了阿北和豆瓣逻辑,也并不急于将其推向公众。豆瓣至今有三轮融资:第一轮是2006年,联创策源资本的创始人冯波给了200万美元;第二轮是2010年初,挚信资本和联创策源联合为豆瓣注资近千万美元;第三轮是2011年9月,挚信资本、红杉资本和贝塔斯曼亚洲投资基金投入5000万美元。

  就像参与第三轮投资的贝塔斯曼亚洲基金的合伙人熊伟铭所说:“能够足够黏住用户的,到最后肯定会有商业模式。商业模式其实等用户产生之后会发生的。从一开始就想怎么赚钱,这些公司一定会是小公司。”

而且,阿北还会强调,“现在只要停止投入,豆瓣即刻就可实现盈利。因为豆瓣是一个极轻的公司,主要成本是固定成本和人员成本,不用花钱买流量和推广,没有订单出去,没有资金链的压力。”阿北要做的一件事情就是,让它最初的逻辑—兴趣和发现,如何更好地得到延展。

  打造泛兴趣网络

在非注册用户看来,豆瓣呈现出来的是一个关于图书、电影和音乐的兴趣分享网站。事实上,豆瓣已经发生了巨大变化。如今的豆瓣已经不只是一个网站了,而是一个能够提供多种服务的公司

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编辑:马悦 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/manufacture/2012/0611/article_7419.html
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