德州仪器:销售革命背后

2011-06-24 11:09:43来源: IT经理世界

    在德州仪器(TI)从事了7年销售工作的张亮于2010年初奔赴公司新设立的东莞办公室担任销售经理。按照计划,东莞办公室辐射东莞和惠州业务,在这一带,由于汽车电子、消费电子和电源产业的蓬勃发展,聚集了大量新兴OEM企业。于是,像张勇一样,德州仪器近几年陆续将其内部一些资深员工派往10多个在中国二、三级城市开拓新兴OEM客户。

    “2010年初我到东莞的时候,我们只有20多家客户,经过这一年多的开拓,客户数目的增长呈几何级数,业绩也增加了好几倍。”张勇说,“很多客户都是以前我们不知道的。”

    正是在这一时期,东莞办公室牵头跟踪的一些销售项目赢得了德州仪器内部的“Cool Win”大奖。该奖项专门表彰那些赢得客户方案七八成以上元器件需求量的销售项目。“在一个车载导航产品中,我们赢得了客户方案中70%的元器件订单,而另一个平板电脑项目则达到80%。”去年4月加盟德州仪器东莞办公室的技术支持工程师段宇说,“有一个3D眼镜的项目,我们几乎赢得了100%的订单需求。”

    “最近这段时间,整个半导体行业的销售正在发生巨大的变革。”一位在元器件分销领域从业20多年的资深人士分析说,“原来半导体企业只盯大客户,他们通常会挑选出前10大或20大客户紧密服务,而对广大分散的客户,由于自身资源很难覆盖到,一般是通过各种代理商来覆盖的。但现在,他们‘飞入’了二、三级城市,向中小客户渗透,一方面通过扩大客户数来增加整体销售额,另一方面通过把客户所有的需求一网打尽,来提高单一客户的销售价值。”

    在这位资深人士看来,这代表着未来半导体行业销售的新动向。“在此基础上,如果这些企业再大力接纳电子商务,引导中小客户直接到他们网站上去购买元器件,未来的半导体企业就变成直销了,这个销售模式将有划时代的意义。”他说,“而在这个变革中,策略最积极、速度最快的就是德州仪器。”

    “蝗虫式”营销

    正如这位资深人士所说,德州仪器等半导体巨头正在推动半导体行业一场销售模式的革命。原先,这些被业界誉为“技术先锋”的公司销售一款新产品的习惯做法往往是这样的:研发主要针对紧密合作的大客户进行,这些大客户一般位于欧美市场,下游数量庞大的最终客户遍及全球,他们不太关心这些,只需要隔空喊话——新一代处理器主频增加了一倍、新一代存储器芯片容量扩大了两倍、新一代电源管理芯片效率提升了1%……那些从事各类终端产品设计的客户自然会从不同渠道找到产品的数据手册,并尝试把新的元器件应用到自己的产品中。

    但现在,这个时代已经过去了,半导体市场供过于求,巨头之间在技术上不相上下,新技术不再保证他们能轻易甩开竞争对手,也不再意味着稳定的丰厚利润;同时,中小客户在半导体企业销售额的占比逐日加重,甚至超过了50%甚至更多,而且,这些中小客户在产品价格上不会像大采购商那样要求苛刻。在这种情况下,半导体企业悄悄开始在销售模式上调整重心——利用“人海战术”扑向广大分散的新兴客户市场,再利用自己相互关联的产品线把客户电路板上的元器件一网打尽,庞大的碎片化销售方式能够带来惊人的总价值,因此业内戏称这种方式为“蝗虫式营销”,行动最积极的德州仪器当仁不让成为“蝗虫式营销”的最佳代言人。

    德州仪器甚至为员工订做过一种“蝗虫”徽章来倡导和强化这种市场意识,其实这也是推其行的系统级营销(Selling Across the Board)及贴近客户策略的一个形象比喻。德州仪器半导体事业部亚太区市场传播总监乐大桥说,这种意识是自上而下的,“我们的CEO谭普顿每次访问中国,时间都安排得非常非常紧,一天最多要拜访6个客户,而且他可以与客户聊得很深入,甚至能说出‘你的电子书用我们某种型号的器件最好’这样的话”。在全球范围内,德州仪器员工每周拜访的客户数量达到2.5万个。

    这种销售模式的转变对客户的影响很直接。以前,这些半导体公司在中国让人感觉“高高在上”,除了华为和中兴,对于其他OEM企业来说,“见到他们一面相当难”。同时,以前这些半导体公司怎么推他们的产品,OEM企业就得怎么用。现在,形势变了。

    “2007年德州仪器就在青岛设立了销售办公室,不过前几年很少到现场来。这对我们的产品来说其实很难做,因为他们自己想出来的方案不见得实用。”海尔公司研发部门董金盛说,“现在,他们一个技术支持团队有四五个人基本上常驻现场,根据我们的需求来一起优化方案设计。今年海尔一款新的变频空调设计中就采用了他们的产品。”

    销售变革

    对于这次销售变革,很多老牌半导体公司选择了静观其变。这是因为销售模式的变革并不仅仅是销售流程的改变,更意味着公司组织架构、业务流程、员工素质、信息系统特别是仓储备货都要跟着转变,来支持销售模式的转变。因此,这种转变不仅需要成本,在推进过程中还面临一定的难度和风险。

    “饥饿感”促使德州仪器迅速应变,其第一步就是“布网”。从支持大客户扩展到支持数目众多的新兴OEM客户,需要保持销售和技术支持渠道的畅通。从大约5年前起,德州仪器开始在中国二、三级城市布网,建立销售和技术支持团队。“这几年,我们在中国总共开设了16家分公司。”德州仪器半导体中国区总裁谢兵说,“除了东部沿海,在西部也开办了办事处,我们要把资源向前投放,更接近客户,更快响应市场。”

以集成电路发明者Kilby命名的Kilby实验室是德州仪器的研发重镇
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    在此期间,员工的工作模式也发生了转变。“我经历了公司从以产品为主到以客户为主的转变。原先我代表公司的一个产品部门,筛选客户来做,现在则要站在新兴OEM客户这边来协调公司的资源。”张亮告诉记者,最大的转变是要对产品有更加全面的了解,能够理解客户的问题和需求,并做出快速响应。当然,张亮他们会借助非常强大信息系统工具,同时需要团队作战。这个团队包括销售、技术支持、产品市场、业务市场、产品研发、代理商等,每个人在这个团队中都有独立和相互交织角色定位。

    张亮举例说,“有个项目,客户提出了很高的技术要求——需要做一些复杂的测试,在国内没有设备支持,当时没有别的厂商敢接手。”张亮最终协调身处德州仪器中国和总部两地的产品线工程师配合完成了这个项目,“白天客户给要求,我们本地的技术支持与客户一起分析,找出难点;晚上正好是美国那边的白天,美国工程师做一系列测试,第二天早上再把两边的结果汇总。就这样在24小时内交给客户了一份很详尽的报告,包含各种测试结果和图表。”

    技术支持工程师段宇也同样经历了较大转型。“我们本来都有自己聚焦的技术领域,像我就是模拟技术出身,但在东莞办公室,我所支持的客户遇到的所有问题,无论模拟技术还是数字技术,都要找我这一个接口。”他说,“但德州仪器有几万种产品,没有人能全都熟练把握,关键是我必须在最短的时间内找到相关内部资源帮助客户解决我不能解决的问题。”

    目标看似很明确,但要想达成目标,就需要流程上的保障。段宇举例说:“一次,一个车载导航领域的客户遇到了一个问题,他们的导航产品开机后,屏幕要闪烁一下之后才能亮,这会影响用户体验。因为这个问题与我从事的模拟技术相关,我就跑到客户那儿与客户一起调试,但当场没有解决。按照流程,我去寻求深圳地区专家级技术支持的建议,他们都有自己钻得很深的技术领域,但这个问题有一定的复杂度,仍然没能解决。之后,我们就找到在上海负责这个产品线的工程师,并最终在72小时之内解决了这个问题。而如果客户的问题不是我所了解的模拟技术,我就拿着准确的信息直接去深圳,然后再一步步往上走。”

    德州仪器的业务拓展经理们则要把很大一部分精力放在应用层面上,针对某个特定的应用,协调德州仪器不同的产品部门,挑选最适合的器件,联系第三方合作伙伴来开发相应的方案;同时,他们还要经常性地为销售和技术支持员工做培训。

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关键字:德州仪器  革命

编辑:赵思潇 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/manufacture/2011/0624/article_6158.html
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