飞利浦转型:十年磨一剑

2010-07-14 11:14:56来源: SEMI

      从2007年到现在的两年多来,这个世界发生了太多的事情,而其中,全球经济危机应当称得上是最沉重的一页。

      危机中往往酝酿着转机。飞利浦“十年磨一剑”的转型故事或许可以成为他山之石。

      上个世纪90年代末期,飞利浦是一个高产量、技术驱动的电子产品制造商,不同业务部门业绩表现各异,财务波动较大。今天,我们已经转型成为一家高附加值、以市场为导向的“健康舒适、优质生活”公司,业务表现灵活顽强,财务稳健。当年,我们为什么要进行这个激进的改革?我们又是如何去做的呢?

      在上个世纪末,飞利浦身处不得不改变的局面∶我们涉足领域太多,业务繁杂,关联松散,且没有一个清晰的愿景和策略。在外界看来,飞利浦是一家很难在短时间里把握住业务重心的公司;对内来说,因为公司的架构过于复杂,协调管理也就显得极为困难。很多业务,很多少数股权,形成了纠缠在一起难以理清的结构。对于投资者来说,他们也不清楚到底买的是哪部分业务。对于管理者来说,这个复杂的结构阻碍了快速有效的决策。

      90年代中期,我们的劣势已经转化为一系列亏损的财务报告,严重威胁到了公司的生机。我们开始意识到问题的严重性。而2000年科技泡沫的破灭则再一次给我们敲响了警钟。当时,我们清楚的认识到,飞利浦已经别无选择了。我们必须要成为一家目标明确、透明、敏捷并且有活力的公司。我们必须要有重点地选择业务领域,并且精简组织架构。我们决定立足于三大业务部门∶医疗保健、优质生活和照明。

剥离非核心业务

      飞利浦转型的第一个推动力是电子行业的变迁。90年代末,世界经济正在酝酿一场全新的变革,完全集成的电子公司时代即将终结。大多数公司都需要选择以下三个领域的其中一个,作为自身的核心业务。这三个领域包括∶技术和零部件领域;生产和组装领域;应用的设计和营销领域。我们也不得不做出选择,飞利浦最终的战略选择是∶专注于应用领域。

      这一选择伴随着另一个重要的决定∶生产外包。大家知道,如今在生产领域已经很难获得竞争优势并且创造价值,因此我们决定将许多生产外包。当然,我们也依然保持自有生产,但仅限于有明显竞争优势的产品,比如剃须刀和照明的解决方案。

      因此,我们决定将重点放在“健康舒适、优质生活”领域,并精简结构,专注于应用业务的研发、设计、品牌和销售。在这方面,我们采取了一些“大刀阔斧”的举措,把包括元件部门和半导体部门在内的大块业务剥离出去,并将消费电子和家电与个人护理部合并为优质生活事业部。

      由于决定专注于“健康舒适、优质生活”领域的应用业务,我们对元件和半导体业务的剥离是顺理成章的。但合理并不意味着能够轻而易举地完成。多年来,这些业务已经成为了飞利浦的核心。因此会牵扯情感的问题。

      在决定之前,必须要谨慎听取公司内外各方的意见。一旦做出决定,就必须拿出足够的勇气和魄力将决策执行到底。

      实现转型必然会面临艰难的选择,而善待员工是关键所在。出售半导体业务就是一个例子。毕竟,这是一个有着37000名员工、收入达到46亿欧元的业务。半导体业务未来的良好发展和过渡时期对员工利益的保护,是我们在谈判期间的重要考虑因素。虽然,在剥离后我们将不再对该部门及其员工承担任何责任,但是在谈判过程中,我们并没有将他们置之不管。

      把握时机对于半导体业务的剥离来说也是一个很重要的因素。决策制定之时未必是执行的最佳时机。受制于金融和市场环境的局限,你可能不得不推迟采取行动。当我们决定剥离半导体业务时,市场状况并不允许我们以一个合理的价位将其出售,所以我们必须要耐心等待。

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关键字:飞利浦  转型

编辑:冀凯 引用地址:http://www.eeworld.com.cn/manufacture/2010/0714/article_3828.html
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